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编辑推荐

　　这次修改，本书的框架结构与主体内容没有重大变化。具体变化与完善包括：（1）写作文风上，服从教学需要，更便于教师在课堂上依循教科书，同时也提升了教师在教学中“自主发挥”的空间；（2）不少内容吸收了财务管理理论与实践的*新成果，尤其是作者近年来*新的研究成果，体现了财务理论发展和实际创新的*新成果；（3）删去了“预算管理”章节，因为全面预算等更应该属于是管理会计而非公司财务管理的内容。当然作为落实战略的工具，我们把预算嵌入财务战略管理的内容当中；（4）首次安排单独章节阐述“挂牌新三板的企业财务问题”，以此探究中小企业财务管理问题；（5）更新了各章节后的所有教学案例，它们都是中国企业的新近案例，以“接地气”探究新近的中国企业相关财务案例是*佳学习方式；（6）每章后面在归纳各章小结的基础上，提出了“本章思考题”，旨在进一步明确本章的关键知识点和同学们应该思考的重要问题。

内容简介

　　《高级财务管理学（第2版）》的内容框架主要基于互联网、大数据、全球化时代企业财务管理从内容体系到职能方式的诸多变化，围绕企业财务的企业估值与价值管理、财务战略与管理、公司财务治理、财务预警与风险管理、资本运营、企业集团财务管理等进行写作，在内容上充分彰显企业财务理论发展和实际创新的*新成果。本书首次单独用一章阐述挂牌新三板的企业财务问题，以此探究我国中小企业财务管理问题。这次修订更新了各章节后的所有教学案例，且都是中国企业新近财务案例。

　　本书写作与修订的宗旨是使读者尤其同学们在学习财务管理基本原理的基础上，深度钻研财务管理在实践中重要难点与疑点问题，以此提升财务管理的专业理念、执业技能、变革创新的能力。

　　本书适合作为普通高校财务管理、会计学、企业管理、金融学等专业本科生高年级学生和研究生，以及MBA 、MPACC和EMBA学员的教材，还可作为有志于钻研、学习企业财务管理专题知识与问题的读者的自学参考书。

内页插图

目录

第1章 高级财务管理概论 1
1.1 公司财务管理学的主要议题 1
1.2 传统财务基本理论的缺陷 2
1.3 高级财务管理的理论结构 7
第2章 企业估值与价值管理 13
2.1 企业价值的属性与形式 13
2.2 企业估值 15
2.3 基于价值的财务管理 30
2.4 市值管理 35
本章案例：索菱巨资加码车联网 标的公司首季营业收入3万元 38
第3章 财务战略与管理 41
3.1 财务战略概述 41
3.2 财务战略决策分析 45
3.3 盈利模式与投资战略 50
3.4 营运资本战略 59
3.5 企业再投资能力 64
3.6 企业战略、预算与绩效目标 69
本章案例：万达“轻资产”转型缓慢 77
第4章 公司财务治理 79
4.1 公司治理与财务治理 79
4.2 公司财务分层治理结构 87
4.3 公司财务治理机制 94
4.4 经营者激励 103
本章案例：华帝控制权聚变 108
第5章 财务预警与风险管理 111
5.1 风险与财务风险 111
5.2 企业财务预警方法 113
5.3 财务风险管理 124
本章案例：煤炭央企子公司首现债务违约 132
第6章 资本运营 134
6.1 资本运营概述 134
6.2 IPO与再融资 135
6.3 私募股权基金 147
6.4 并购中的财务决策 151
6.5 资产重组 155
本章案例：中信股份中国香港整体上市 159
第7章 企业集团财务管理 162
7.1 企业集团财务管理概述 162
7.2 企业集团管控模式 166
7.3 集团管理扁平化、自组织与共享服务中心 175
7.4 集团内部资本市场 180
本章案例：中国石油大司库项目启动 188
第8章 挂牌新三板的企业财务问题 192
8.1 我国新三板市场概述 192
8.2 挂牌新三板企业的股票转让与融资 194
8.3 挂牌新三板企业的并购与资产重组 198
本章案例：“凯乐科技”收购“长信畅中”：上市公司收购新三板企业案例 200
参考文献 202

精彩书摘

　　第3章 财务战略与管理

　　3.1 财务战略概述

　　3.1.1 战略与财务战略概述

　　1. 公司战略与公司战略管理

　　“战略”一词来源于军事领域，其含义为对战争全局的筹划和指导。美国管理学家钱德勒(A.D.Chandler)于1962年最先将战略一词用于管理领域并将其定义为“企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置”。美国学者安索夫(H.I. Ansoff) 于1965年出版的《企业战略论》一书则是最早的一部系统阐述战略管理的理论著作。迄今为止，许多管理学家和战略学家曾对“战略”从不同角度给出了不同的定义，学术界对此尚未达成共识。综合各种观点，可以将战略这一概念概括为以下几方面：①在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；②在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；③在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；④在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；⑤战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。

　　公司战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它是为了公司长期的生存和发展，在充分分析内部和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。它包括明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标，形成公司战略、从而确定相应的CSF和KPI指标、相应的岗位职责以及年度经营管理计划。成功关键因素（Core Success Factors，CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）进行计算和测量，通过CSF和KPI使战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。

　　2. 财务战略

　　英国学者Keith Ward在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，因此财务战略更加技术化、具体化，也就是说，公司财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。那么必须厘清财务战略和其他战略，以及公司战略的关系，并进行分析，从而才能保障财务战略和其他战略一起有效配合并服务于公司总体战略。

　　财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。不过，由于财务上的独特的思维理念与分析工具，使财务战略在不少方面都表现出异化于公司其他战略的特性，而成为一个独立的战略范畴和领域：第一，凸显“数据说话”。财务战略的研制、表述与实施结果都必须建立在各类数据分析基础之上。无论是财务维度还是其他非财务维度，无论“摆事实”还是“讲道理 ”，都必须有大量的数据支持。离开了数据，财务就无话可说。第二，与经营战略的互补性。比如企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以“固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”为主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略就应配合以稳健的财务战略，反之亦然。再如，企业产品处于“导入期”，经营风险很大，财务资源配置上就应该以风险低的内部的“自有资本”为主，既是外部资金，也应该是“风险投资”，而进入产品“成长期”，经营风险缩小，财务上可以大胆配以更多的高风险“债务资金”。第三，坚守“稳健”方针。比如制定公司战略要求相对保守地预测收入，充分地估足各项支出。在公司决策者高喊“跨越式发展”“跨入500强”等战略口号时，财务战略一定扛起“可持续增长率”这面大旗使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。第四，强调战略的财务工具化和制度化。美国AHS公司总裁兼CEO曾明示，战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？财务战略管理的任务就是要将企业战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，尤其是公司治理机制和内部控制制度，落实战略的形成与实施的制度安排与技术要求，确保战略管理既能在战略实施过程中制度上的合规性（Conformance），又能实现战略结果上的业绩（Performance）的提升，促使公司基业长青、走向卓越。

　　（1）支持性。经营必须理财，理财活动不能脱离经营活动独立存在。公司财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持，它与生产战略、营销战略等一起共同形成支持公司经营战略的支持系统。财务战略支持性表现在它是经营战略的执行战略。经营战略是全局性的决策战略，侧重通过分析竞争对手来确定自己的经营定位。例如，经营战略可能定位为争取更大的市场份额、更好的产品质量、比竞争对手更低的成本、消费者心目中更佳的市场信誉、某一技术的领先等，为其职能战略的制定提供依据；财务战略则是局部性的执行性的，它从财务角度对涉及经营的所有财务事项提出自己的目标，例如，高速增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于衰退期时收益的稳定程度等。因此财务战略必须目标明确、行动上具备可操作性。

　　（2）互逆性。尽管财务战略对公司战略的支持在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度来看，投资者总是期望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此财务战略随着公司经营风险的变动而进行互逆性调整。例如，资本结构战略决策要求公司在经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险。这种互逆性也使企业财务战略与经营战略之间形成互补匹配。

　　（3）动态性。财务战略必须保持动态的调整。尽管战略立足于长期规划，具有一定的前瞻性，但是战略又是环境分析的结果。环境变动的经常性使得战略的作用必须以变制变。这种以变制变的结果表现为：当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出调整，财务战略也随之调整。

　　（4）全员性。尽管财务战略的提出及其实施是由财务职能部门来完成，但并不等于公司中其他管理力量在财务战略制定与实施中不起作用。事实上任何可行的财务战略都是在公司最高管理层与相关职能部门之间、总部与事业部之间、事业部总经理和三级财务管理人员之间进行交流后选择决策的。原因主要是财务战略不仅涉及总部，而且更重要的是涉及财务资源在不同产品、产业、事业部、控股企业、工厂间的配置与整合，牵动各方利益。财务战略的全员性体现在：第一，从纵向看，财务战略制定与实施是集团公司高层主管(如财务副总裁)、总部财务部门主管、事业部财务及下属各子公司或分厂财务多位一体的管理过程；第二，从横向看，财务战略必须与其他职能战略相配合，并循着公司（集团公司）的发展阶段与发展方向来体现各职能战略管理的主次，财务战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由总部负责协调。财务战略的全员性意味着财务战略管理是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。

　　3.1.2 财务战略分类

　　根据企业环境变化、企业所处的生命周期的差异以及企业对风险的偏好不同，企业通过合理的规划投融资战略，形成企业财务战略。根据风险承受态度、内容不同的分类，企业可以形成不同的财务总体战略。

　　1. 根据财务风险承受态度不同的分类

　　（1）快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足，更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

　　（2）稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

　　（3）防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

　　随着企业经营环境的日益复杂，组织形式的变化、金融工具的创新、企业自身发展所处的阶段的不同，财务战略不再是纯粹的“扩张、稳健、防御收缩”，从不同的角度出发分析，企业呈现的总体财务战略既可以是以上三种中的任何一种，也可以是某一种的局部修正或者创新。

　　2. 从财务战略的具体内容进行分类

　　财务战略从具体内容上进行分类，又包括投资战略、筹资战略两大部分内容，如图3-1所示。在这里，将利润分配战略和外部融资战略结合起来考虑，作为总体筹资战略。

　　……

前言/序言

　　距离我们作者团队撰写的由清华大学出版社出版的《高级财务管理学》已经六七年了！这些年中国企业经营环境持续变化、互联网大数据方兴未艾、企业盈利模式不断转型创新、新三板市场备受关注等挑战着企业财务各种理念与管理技术，这些因素促成我们修改并再版本书。

　　这次修改再版，我们一如既往地坚持高级财务管理就是要就管理来论财务，体现财务管理的社会过程，立足于组织结构和治理环境，从实现企业战略目标，提高其核心竞争能力的角度诠释财务管理功能。高级财务管理中的“高级”是一个相对的概念，体现为关注的焦点从企业股东价值到整体价值，从保障型财务到战略型财务，从财务独立型到财务整合型管理，从结果导向型到过程控制型财务管理，从资金管理到价值管理，从资产运营到资本运营，从单一的财务主体到复杂的财务主体的转变。

　　这次修改，本书的框架结构与主体内容没有重大变化。具体变化与完善包括：（1）写作文风上，服从教学需要，更便于教师在课堂上依循教科书，同时也提升了教师在教学中“自主发挥”的空间；（2）不少内容吸收了财务管理理论与实践的最新成果，尤其是作者近年来最新的研究成果，体现了财务理论发展和实际创新的最新成果；（3）删去了“预算管理”章节，因为全面预算等更应该属于是管理会计而非公司财务管理的内容。当然作为落实战略的工具，我们把预算嵌入财务战略管理的内容当中；（4）首次安排单独章节阐述“挂牌新三板的企业财务问题”，以此探究中小企业财务管理问题；（5）更新了各章节后的所有教学案例，它们都是中国企业的新近案例，以“接地气”探究新近的中国企业相关财务案例是最佳学习方式；（6）每章后面在归纳各章小结的基础上，提出了“本章思考题”，旨在进一步明确本章的关键知识点和同学们应该思考的重要问题。

　　总而言之，我们期望本书的改编修订，使读者尤其同学们在财务管理基本原理和方法基础上，进一步学习、理解企业财务管理在实践中一些深层次的、特殊性和较为纠结的难点问题，不断提升财务管理的专业意识、执业判断、专业创新的能力。

　　本书的完成是作者们长时间钻研与努力合作的结果。其中对外经济贸易大学汤谷良教授执笔第一、第三章，韩慧博副教授执笔第四、第六、第八章，北京理工大学佟岩教授执笔第五章，中国石油大学（北京）王珮副教授执笔第二、第七章。最后由汤谷良和王珮审定全书。

　　本书的内容设计、结构安排、观点阐述等都极具争议性，我们坚信本书的出版将有助于读者对该学科形成一个全方位的认识，激发读者产生更深入的理性思考，更高水准地服务于财务管理的人才培训、实践创新与管理提升。

　　编者

　　2016年10月

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