轉型無畏：國際先進銀行轉型路徑與比較 [Big Change] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：金融領域從業人員、研
　　一本書洞察全球銀行業變革路徑，把握局勢，順應趨勢，預測未來！
　　當前我國銀行業經營環境麵臨深刻變革，互聯網金融的衝擊、“一帶一路”！紅利的釋放，以及區塊鏈金融的興起，引發業界深度思考，“危”“機”並存下，商業銀行將如何加緊布局，實現華麗轉型？
　　中信銀行組織資深研究人員，圍繞戰略調整、公司治理、風險管理、業務結構、考核激勵機製以及互聯網金融創新等方麵，對新形勢下國際先進銀行的發展脈絡和狀況進行深度剖析，以期為國內銀行提供對標與藉鑒的範式。
　　是坐以待斃，還是未雨綢繆？站在山頂，纔能更清晰地看到前路。相信正徘徊於發展十字路口的我國商業銀行能夠從中獲得有價值的啓示，把握前行的方嚮！

內容簡介

　　一本書洞察全球銀行業變革路徑，把握局勢，順應趨勢，預測未來！
　　在經濟全球化的大潮中，國際大銀行主要通過強強聯閤、大規模兼並收購迅速成為業務網絡遍及全球並覆蓋所有金融領域的綜閤化金融巨擘。隨著世界政治經濟格局的改變，各大銀行紛紛調整自身戰略，從業務、風險管理、績效等多方麵嘗試創新，以應對更加變幻莫測的全球金融市場。這些轉變勢必會給我國商業銀行提供有益的藉鑒。
　　《轉型無畏：國際先進銀行轉型路徑與比較》全書不限於羅列國際先進銀行的發展經驗，而是結閤銀行實際經營的重點內容，以經營為主綫，內容涵蓋戰略規劃、公司治理、對公業務、零售業務、風險管理、金融市場業務和信息技術安全等多個方麵，並將國際先進案例融閤其中，既有全局把握，又有深度剖析；既從麵上統籌，又從點處挖掘，做到以點帶麵、麵麵覆蓋，從而增強瞭本書的邏輯性和易讀性。
　　《轉型無畏：國際先進銀行轉型路徑與比較》既是對過去經驗的總結，又是對未來發展局勢的展望。

作者簡介

　　硃加麟，1964年10月齣生，上海復旦大學文學學士，中央財經大學金融學專業（保險方嚮）研究生，高級經濟師。現任中信銀行總行黨委委員、副行長兼總行營業部黨委書記、總經理。長期在銀行、保險公司從事管理工作，曾擔任信誠人壽保險有限公司董事、副首席執行官，也曾在日本野村證券公司以及日本生命保險公司和日本財産保險公司工作研修。

目錄

序 / I
第一章　國際先進銀行戰略研究綜述 / 1
一、國際商業銀行發展概況 / 1
（一）當前全球經濟形勢概述 / 1
（二）全球銀行業發展現狀 / 2
二、歐美銀行業戰略動嚮探析 / 4
（一）花旗集團 / 4
（二）富國銀行 / 8
（三）德意誌銀行 / 15
（四）渣打銀行 / 19
三、結論 / 23
第二章　國際先進銀行公司治理的比較研究 / 25
一、銀行公司治理的核心要素 / 25
（一）銀行公司治理的含義 / 25
（二）銀行公司治理的特殊性 / 26
（三）銀行公司治理模式 / 26
（四）銀行公司治理結構與機製 / 26
二、英美銀行公司治理模式 / 26
（一）英美銀行公司治理特點 / 27
（二）英美銀行公司治理典型案例 / 28
三、德日銀行治理模式 / 37
（一）公司治理模式的特點 / 38
（二）德日銀行公司治理典型案例 / 39
四、國際先進銀行治理模式評鑒 / 45
（一）兩種治理模式的優劣勢分析 / 45
（二）兩種治理模式發展趨同性 / 45
第三章　國際先進銀行風險管理比較研究 / 47
一、全球銀行業風險管理現狀 / 47
（一）風險文化受到重視，但文化融入仍具挑戰 / 48
（二）風險偏好占據重要地位，但執行落實仍是難題 / 48
（三）全麵風險管理受到重視，但亞太地區覆蓋率較低 / 49
（四）首席風險官地位提升，但仍需進一步與業務部門展開閤作 / 49
（五）流動性風險依然是重點，但聲譽風險和操作風險關注度有所提升 / 50
（六）壓力測試成為重要工具，但自動化需求不斷提高 / 50
二、國際先進銀行風險管理動嚮探析 / 51
（一）美國：花旗集團 / 51
（二）德國：德意誌銀行 / 54
（三）英國：巴剋萊銀行 / 59
（四）日本：瑞穗金融集團 / 62
三、啓示 / 67
第四章　國際先進銀行零售業務戰略研究 / 69
一、全球零售銀行業務發展概況 / 69
（一）麵臨的機遇 / 69
（二）麵臨的挑戰 / 72
二、國際先進銀行零售業務發展動嚮 / 73
（一）美國銀行 / 73
（二）巴剋萊銀行 / 80
（三）西太平洋銀行 / 86
三、啓示 / 91
第五章　國際先進銀行公司業務戰略研究 / 93
一、公司銀行業務整體發展概況 / 93
（一）業務規模情況 / 94
（二）盈利情況 / 96
二、公司業務戰略動嚮探析 / 97
（一）匯豐控股 / 97
（二）摩根大通 / 102
（三）法國巴黎銀行 / 107
（四）三菱日聯金融集團 / 112
三、結論 / 117
（一）市場定位方麵 / 117
（二）組織策略方麵 / 118
（三）産品創新方麵 / 118
（四）客戶策略方麵 / 119
（五）渠道建設方麵 / 119
第六章　國際先進銀行績效考核與激勵機製研究 / 121
一、美國閤眾銀行 / 121
（一）薪酬治理架構 / 121
（二）薪酬框架 / 123
（三）考核和變動薪酬確定方法 / 125
（四）薪酬設計的目的 / 129
二、西太平洋銀行 / 131
（一）薪酬治理架構 / 132
（二）薪酬框架 / 134
（三）考核和變動薪酬確定方法 / 136
三、荷蘭國際集團 / 142
（一）薪酬治理結構 / 142
（二）薪酬框架 / 143
（三）績效考核和變動薪酬的確定 / 144
（四）2013 績效年的薪酬決定 / 146
四、結論 / 148
第七章　國際先進銀行互聯網金融創新研究 / 151
一、互聯網金融的發展現狀 / 152
（一）互聯網金融的發展階段 / 152
（二）歐美國傢發展互聯網金融的主要特點 / 152
二、國際先進銀行發展互聯網金融的模式特徵分析 / 153
（一）直營銀行——ING Direct USA / 153
（二）P2P銀行——Zopa / 157
（三）純粹的虛擬銀行—— Air Bank / 164
（四）電商金融的新模式——樂天銀行 / 165
三、結論 / 167
（一）用戶定位明確並強調用戶體驗 / 168
（二）完善的客戶信用評分製度 / 168
（三）綫上綫下良性互動 / 169
（四）完善的風控體係 / 170
四、我國互聯網金融的發展趨勢分析 / 170
第八章　國際先進銀行金融市場戰略研究 / 173
一、金融市場業務發展環境 / 173
（一）機遇 / 174
（二）挑戰 / 175
二、金融市場業務戰略動嚮探析 / 176
（一）高盛集團 / 176
（二）摩根士丹利 / 181
三、結論 / 188
參考文獻 / 191
後記 / 193

精彩書摘

　　第六章 國際先進銀行績效考核與激勵機製研究
　　績效考核與激勵機製建設是商業銀行經營發展的重要內涵，我們選取瞭美國閤眾銀行、澳大利亞西太平洋銀行、荷蘭ING集團3傢銀行，分析其績效考核與激勵機製，為我國銀行的薪酬戰略設計提供決策參考。
　　一、美國閤眾銀行
　　美國閤眾銀行也被稱為“美國銀行公司”，總部位於明尼阿波利斯，截至2013年12月13日，美國閤眾銀行一級資本為333.86億美元，全球銀行排名和美國銀行排名分彆為第46位和第8位。2013年，美國閤眾銀行在多項財務運營指標上領先同業，如圖6-1所示。由於優異的績效錶現，美國閤眾銀行嚮員工發放瞭豐厚的報酬，管理委員會成員的年度奬金在目標值的90%~111%，限製性股票為目標值的110.4%。
　　（一）薪酬治理架構
　　1. 薪酬和人力資源委員會
　　美國閤眾銀行薪酬和人力資源委員會（以下簡稱薪酬委員會）是董事會6個專門委員會之一，由獨立外部董事構成，履行董事會有關執行官和非執行董事薪酬方麵的職責。具體職責包括批準薪酬計劃和項目，評估討論激勵計劃和項目，對CEO進行績效考核，監督薪酬計劃的執行。
　　2. 薪酬顧問公司
　　薪酬委員會就勞動力市場信息等問題嚮外部顧問公司谘詢，近年來美國閤眾銀行雇用的顧問公司是Cook公司，其職責包括：（1）就薪酬計劃設計、市場競爭情況、市場工資趨勢、同業對照組的構成等問題嚮薪酬委員會提供信息和建議；（2）就CEO的薪酬問題嚮委員會提供建議；（3）就管理委員會其他成員的薪酬問題嚮薪酬委員會、CEO和人力資源執行副主席提供建議；（4）就董事會成員薪酬問題嚮委員會提供建議。薪酬委員會每年審查顧問公司的獨立性，對顧問公司設置瞭限製性條款，Cook公司不得嚮銀行提供任何其他服務，Cook公司及其服務於美國閤眾銀行事務的谘詢師不能同閤眾銀行雇員發生任何業務往來和私人關係，持有的美國閤眾銀行股票不能超過一定數量。
　　3. 同業對照組
　　金融業高端人纔的爭奪非常激烈，為瞭招募和留住高能力員工，薪酬計劃必須在市場上有一定的競爭力。因此，在對CEO、其他管理委員會成員、各業務條綫管理人員及員工進行考核時，使用瞭同業對照組對比，如錶6-1所示。
　　（二）薪酬框架
　　美國閤眾銀行執行官的薪酬主要包括年度工資、年度奬金、長期激勵三部分，另外還有少量的福利和補貼。受到美國法規規製，能夠嚮執行官發放的激勵不能超過公司淨收入的0.2%。
　　1. 年度工資
　　年度工資（annual salary）類似於通常所說的固定工資，是為瞭補償員工的執業經驗和專業技能，所有員工都有資格獲得，其數額取決於員工身處職位和所負職責的市場價格，與執行官的任期、經驗和職責相掛鈎，還要綜閤考慮同業同類崗位的工資情況。
　　2. 年度奬金
　　現金奬金（cash bonus）用來奬勵年度績效，是一種短期激勵。所有的管理人員（management-level employees）都有機會獲得年度奬金。委員會在年初會為每個管理人員設定目標現金奬金總量，一般為基本工資的一定百分比。到瞭年末，薪酬委員會考核年度績效，決定最終奬金數量，綜閤考慮兩個指標：一是每股收益（EPS）；二是稅前業務條綫收入。
　　3. 長期激勵補償
　　為瞭能夠讓股東和高管的利益長期綁定在一起，美國閤眾銀行使用限製性股票（RSUs）和認股權對執行官和其他管理人員進行激勵。2013年，75%的長期奬勵是以績效為基礎的限製性股票奬勵，另25%以認股權的方式授予。2007年的股權激勵計劃規定，股權奬勵同年度ROE指標掛鈎，每年授予的限製性股票奬勵數量在下年根據績效ROE考核調整。年度奬金和長期激勵在每個執行官的總薪酬中占相當高的比重，如圖6-2所示。
　　4. 福利和補貼
　　所有員工按照其為401k計劃（美國的一種由雇員、雇主共同繳費建立起來的基金養老保險製度）賬戶繳費獲得健康福利，繳費基數相同。此外，所有員工享受退休福利。補貼很少，主要包括傢庭安全、停車費用和體檢，且補貼不計入納稅項。
　　5. 控製權變更協議
　　美國閤眾銀行同所有的執行官簽訂瞭公司控製權變更協議，規定瞭如果公司控製權變更可能與高管解除閤約的潛在補償。控製權變更協議是為瞭鼓勵管理委員會成員對工作持續負責，而不會受到公司控製權變更的乾擾。
　　（三）考核和變動薪酬確定方法
　　1. 年度奬金確定方法
　　所有的管理人員都有機會獲得年度奬金，該奬金以公司和業務條綫的財務計劃指標完成為基礎，指標包括公司每股收益和業務條綫稅前收入。
　　（1）奬金目標值的規模確定
　　美國閤眾銀行管理人員奬金目標值為基本工資的一定比例。對於執行官而言，其一般在基本工資的125%~150%；而首席執行官的奬金目標值為基本工資的225%。
　　（2）績效指標：每股收益和稅前收入
　　薪酬委員會認為每股收益和各業務條綫稅前運營收入目標，是最為閤理的績效考核指標。首先，EPS是重要的盈利能力指標，能夠很好地將管理者利益和股東利益綁定在一起；其次，EPS捕捉瞭單個業務條綫收入以外的很多其他公司業績因素，例如公司的融資政策、資本使用、風險管理等；最後，業務條綫收入是公司盈利的基本來源。
　　（3）考核目標值的確定
　　美國閤眾銀行的全部業務分為46個收入業務條綫和11個支持業務條綫。每個條綫都確定瞭年度財務計劃，57個業務條綫共同組成公司年度財務計劃。考核目標值使用公司年度財務計劃中的公司EPS目標值和業務條綫收入目標值。這兩項指標是經過董事會審慎討論後批準的，必須同時具備兩個特徵：既具有挑戰性，也是可以實現的。這就意味著，既期望能在100%的比例上完成，又必須通過努力和承擔閤理的風險纔能達到。
　　（4）考核步驟
　　業務條綫收入目標和公司EPS目標的完成情況共同決定業務條綫員工能夠獲得的總目標奬金係數，該係數被限製在0~200%。
　　首先，用EPS和各業務條綫稅前收入減去目標值，再乘以4。例如，如果實際公司EPS比EPS指標高5%，那麼就用5%乘以4得到20%，再用100%加上20%就得到瞭“EPS奬金係數”（120%）。如果業務條綫實際稅前收入比目標值低3%，那麼乘以4得到12%，用100%減去12%，此時的“業務條綫奬金係數”為88%。
　　其次，對兩種係數加權平均（EPS奬金係數賦權35%，業務條綫奬金係數賦權65%），這樣，每個業務條綫就得到瞭加權平均係數（也叫奬金基金係數）。例如，120%的EPS奬金係數和88%的業務條綫係數最終形成奬金基金係數為99.2%（由120%×35%+88%×65%）。支持業務條綫的奬金基金係數（總體奬金基金係數）與收入業務條綫略有不同，其35%的權重基於EPS奬金係數，而另外65%的權重基於所有收入業務條綫的奬金基金係數的加權平均值。
　　再次，用業務條綫中管理層員工總目標奬金集閤，乘以該業務條綫的“奬金基金係數”，就得到瞭該業務條綫的總奬金數。對於分管一個業務闆塊（例如支付、零售）的執行官，要用個人奬金目標乘以自己分管的業務闆塊的所有業務條綫的“奬金基金係數”的加權平均數，初步得到執行官個人的年度奬金數。對於CEO及掌管中後颱等支持業務條綫的大多數管理委員會成員（包括財務、風險），他們的目標奬金要乘以總體奬金基金係數。
　　除此之外，個人現金奬金的最終確定還需要經過個人績效考核，在上一步的基礎上有所增減。以執行官為例，所有管理委員會成員的個人績效指標包括：風險管理、內部領導力、團隊業務發展、其他業務指標、社區接觸、創新、人纔管理、信貸質量、審計、閤規等。委員會認為保留考核個人績效的步驟很重要，這能促進個人進步，防止不閤適的冒險行為。
　　最後，薪酬委員會對工資再鑒定。在獨立審慎的考慮下，可能會調整或扣除CEO、管理委員會成員或其他員工的奬金。薪酬委員會將評估公司的業績水平和同業對照組在關鍵利潤指標上的差距（如相對總股東迴報），作為檢查這套績效考核得到的奬勵水平是否閤理的標準，如錶6-2所示。
　　2. 長期激勵奬勵確定方法
　　每個績效年的1月份，薪酬委員會決定本績效年度管理委員會成員的長期激勵奬勵數額。1年後會根據績效完成情況來調整，調整後發放的股權奬勵在4年內解鎖或行權，長期激勵的考核指標是淨資産收益率。
　　（1）長期激勵奬勵目標規模的設定
　　根據2007年股東大會通過的股權激勵計劃修正案，薪酬委員會年初在設定長期激勵奬勵目標值時，考察每個崗位在就業市場上的競爭狀況、絕對和相對的總薪酬數額、內部股權、個人貢獻等因素。在2013年年初設定長期股權奬勵數額時，許多管理委員會成員都得到提升，包括所有的執行官，這反映瞭公司對他們價值的肯定。
　　（2）績效指標：淨資産收益率
　　淨資産收益率作為長期激勵奬勵的考核指標有以下原因：①直接反映瞭股東投資公司的迴報；②涵蓋瞭盈利能力、效率、資産負債錶管理和財務杠杆，是金融業廣泛使用的績效指標；③獲得較高的ROE需要審慎地平衡風險和迴報。
　　（3）考核目標值的確定
　　ROE指標的目標值來自公司的年度財務計劃，得到公司董事會的通過。同EPS和業務條綫稅前收入目標一樣，該指標值是經過審慎考慮的，必須同時符閤兩個特徵：既具有挑戰性，也是可實現的。
　　（4）具體考核方式：二維矩陣計算方法
　　在年初規定限製性股票數額時，薪酬委員會為美國閤眾銀行的絕對ROE水平設定一個1年期目標，並規定如果ROE處於各種不同水平，RSUs將受到相應的增減。在該項安排上，薪酬委員會另設瞭同業相對ROE考核維度，如錶6-3所示的二維矩陣規定ROE處於不同絕對和相對水平時的奬勵比例。最後，將年初設定的目標數額乘以矩陣中對應的比例，便得到各個執行官的長期激勵。
　　在2013年，美國閤眾銀行的真實ROE是15.8%，排名在對照組位列第一，在2013年年初嚮管理委員會成員授予的績效RSUs在2013年業績期後，調整為目標的110.4%。
　　對於個人的奬勵，還要受到個人績效考核的影響。例如，薪酬委員會認為由於戴維斯先生對公司的重要價值，他的長期股權奬勵（2013年年初授予），應該比他前一年的奬勵增加16.7%。他的價值包括領導力，在金融業和社會上的影響力，他的任期和職位，以及銀行在他領導下産生的相對於同業的優異績效。RSUs和認股權都是從授予日期開始4年內分比例解鎖或行權。
　　（四）薪酬設計的目的
　　1. 補償和激勵的目的
　　美國閤眾銀行薪酬設計的首要目的是綁定員工同股東的利益，用具備競爭力的固定工資留住和招募高能力員工，用年度奬金和股權激勵員工為實現長期目標而努力，薪酬的激勵目標如錶6-4所示。
　　2. 抑製風險的目的
　　薪酬設計配閤其他內控策略，激勵管理層對風險保持敏感，抑製可能帶來短期績效的冒險行為。薪酬委員會每年在特定時間與首席財務官、首席信貸官、首席風險官、總法律顧問、首席運營風險官和人力資源副主席會麵，討論公司麵臨的主要風險，評估薪酬計劃中可能蘊含的冒險激勵，並采取適當的措施，如錶6-5所示。
　　……

前言/序言

　　序
　　2009年，在各國經濟刺激計劃的推動下，全球經濟從衰退走嚮復蘇，資本市場收復部分失地。國際銀行業充分利用政府的各項救市舉措，抓住經濟復蘇的機遇，充實瞭資本金，改善瞭盈利水平。盡管如此，金融危機的負麵影響仍遠未消除。英國《銀行傢》（TheBanker）雜誌2015年7月發布的全球
　　1000傢大銀行排行榜顯示，發達國傢銀行業的全球地位繼續下降，新興市場銀行業的競爭實力提升。截至2014年，英國《銀行傢》雜誌推齣全球大銀行排名已經有40餘年，迴顧這些年來的排名，發達市場始終占據主導地位，美國、日本和歐洲輪流坐莊；新興市場在最近10年開始迅猛發展，特彆是在2008年全球金融風暴後，中國銀行業的地位顯著上升。
　　2014年，在全球經濟復蘇乏力的大背景下，銀行業整體麵臨較大的經營壓力，各國銀行業的運行情況也齣現較大的分化。美國、英國和中國銀行業的態勢整體較好，歐元區和日本銀行業運行疲軟。
　　隨著我國經濟金融進入“新常態”，銀行經營環境發生瞭深刻變革，麵臨較大的挑戰。這主要體現在以下幾方麵：第一，中國經濟增速有所放緩，具有“親周期特徵”的商業銀行麵臨規模增長、息差及資産質量等多方麵壓力；第二，互聯網金融和利率市場化的不斷發展，加快瞭中國金融脫媒的進程，會進一步擠壓銀行的業務空間；第三，利率市場化深入推進，要求銀行準確核算成本自主定價，銀行的定價方式、定價策略麵臨市場競爭的巨大考驗，加之受利率波動幅度加大、存款穩定性下降等因素的影響，銀行利率風險、流動性風險的管理難度有所增加。
　　這是一個變革的時代，新常態下市場環境變化更快、對錯誤的容忍度更低

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