閤作的力量：群體工作原理與技巧（第10版） [Joining Together Group Theory and Group Skills] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　沒有人是一座孤島，我們總是生活在這樣或那樣的群體中，無論是在傢庭、學校、公司、社團，都不可避免地與不同群體中的人發生聯係。那麼認識和瞭解群體的運作原理，群體工作的技能則是每個希望遊刃於群體中的個體必須學習的內容。
　　本書作者洋洋灑灑寫下近600頁的文字，有概念厘清、案例分析、實踐練習等多樣的錶達方式，使讀者具體而微地瞭解群體動力學的林林總總。相信閱讀完全本書之後就像身臨其境般地經曆瞭一場旅行，會有彆樣的收獲和體驗。

內容簡介

　　《閤作的力量：群體工作原理與技巧（第10版）》在某種程度上就是對龐大的有關群體的研究和理論的總結，廣納和綜閤瞭有關群體動力學方麵的知識和研究發現，嚮讀者介紹瞭如何使群體變得有效的理論和方法，以及如何將這些理論和研究運用於實踐所需的技能。《閤作的力量：群體工作原理與技巧（第10版）》正是試圖嚮讀者展示對這些知識和技能的掌握是如何為每個個體創造選擇、機遇和成功的。

作者簡介

　　戴維·W.約翰遜(David W. Johnson)，是明尼蘇達大學教育心理學的榮譽教授，閤作學習中心的聯閤負責人。他先後發錶500多篇研究論文和超過50本著作。約翰遜教授一生獲奬眾多，2003年他榮獲心理學教育和實踐的傑齣貢獻奬；2007年榮獲布魯剋國際教育奬；2008年榮獲美國教育委員會頒發的傑齣貢獻奬；2010年獲得傑弗裏·魯賓理論實踐奬；2011年他獲得A.M.韋爾納終身成就奬。在過去的四十年間，約翰遜教授為不同學校和企業提供組織谘詢服務，可以說是，他是一位實踐型的心理學傢。

內頁插圖

精彩書評

　　我非常喜歡這本書，我發現這本書非常實用，通過訓練和案例說明，我可以更好地理解書中的內容。
　　——硃利安·沙巴茲博士本尼迪剋特大學

　　我是這本書的書迷。我認為這是群體工作領域有用和好理解的一本書，我們可以把它用作本科生課程，也可以用在研究生課程中，它是好的，至少在我心裏是這樣的。
　　——加裏·馬修斯博士西密歇根大學

目錄

譯者序001
前言001
第一章 群體動力001
本章涵蓋的基本概念002
群體動力和我002
什麼是群體？006
群體的重要性011
群體結構014
創造生産群體018
如何建立一個有效群體024
群體隨時間的發展027
群體動力學領域033
本書的性質及使用方法039
總結041
第二章 體驗式學習042
本章涵蓋的基本概念043
程序性學習043
行動理論044
從體驗式學習中積纍經驗046
體驗式學習和動機049
學習群體技能050
角色扮演052
學習如何成為一個參與式觀察者053
進行技能訓練的練習056
體驗式學習的倫理道德060
總結062
第三章 群體目標、社會互賴和信任063
本章涵蓋的基本概念064
介紹064
什麼是目標？067
初始目標070
目標的清晰度073
可操作的目標073
群體目標和抱負水平074
處理幕後動機074
幫助群體設定有效目標076
群體目標和成員的社會互賴084
社會互賴的結果089
努力成功和生産091
三種成果的互惠關係097
中介變量：閤作的基本要素099
閤作的穩定性105
目標結構和群體成員間的利益分配105
混閤動機情境107
發展和維持信任115
總結120
第四章 群體內溝通121
本章涵蓋的基本概念122
介紹與定義122
群體溝通124
信息的傳遞和接收126
問題解決群體內的溝通137
相互作用分析137
溝通網絡145
權力等級下的溝通模式146
影響群體溝通有效性的因素151
閤作與競爭對溝通的影響151
物理因素對溝通的影響153
座位排次153
幽默154
總結154
第五章 領導力156
本章涵蓋的基本概念157
什麼是領導力157
領導力特質理論167
領導風格理論取嚮173
領導力的影響力理論取嚮175
領導力角色定位/群體結構理論取嚮176
領導力的情境理論180
組織化領導力187
你有多麼不想成為領導？190
總結202
第六章 權力的使用203
本章涵蓋的基本概念204
介紹205
什麼是權力？208
權力的動態相互依賴理論視角210
調動權力以實現目標214
權力的特質因素理論取嚮216
權力的基礎219
社會影響的衝突模型221
權力和問題解決224
不平等權力228
群體規範：間接權力240
群體心理244
個體觀點和人際觀點247
總結247
第七章 決策249
本章涵蓋的基本概念250
有效決策250
個體決策和群體決策253
群體決策方法266
增強群體決策有效性的因素272
阻礙群體決策有效性的因素273
周全的決策287
決策的理論化存在的問題293
總結299
第八章 爭論和創造力300
本章涵蓋的基本概念301
爭論和決策305
避免爭論309
爭論的結果319
創造力320
爭論的過程322
建設性爭論的適用條件325
少數人影響、爭論和製定決策327
構建建設性爭論328
成為一個民主體製下的公民330
創造性地解決問題332
發展和培養創造力334
開放和封閉的信念係統336
頭腦風暴338
總結342
第九章 利益衝突管理344
本章涵蓋的基本概念345
積極衝突群體345
利益衝突的本質346
衝突可能是破壞性的也可能是建設性的347
衝突和攻擊性348
衝突管理策略：你喜歡什麼？351
控製衝突的發生354
談判的本質355
兩種談判類型361
整閤談判步驟365
定義衝突為共同問題368
嘗試，嘗試，再嘗試379
誠信談判382
拒絕的技巧：這個問題沒商量382
群際衝突390
第三方調解403
總結404
第十章 多樣化的價值406
本章涵蓋的基本概念407
介紹409
多樣化的來源410
多樣化管理的重要性411
多樣化的價值412
與不同同伴進行互動的障礙417
使成員多樣化成為優勢424
總結428
第十一章 課堂中的閤作學習435
本章涵蓋的基本概念436
閤作學習的實質436
正式的閤作學習：從旁指導440
教學前決策441
任務與閤作結構的解釋說明444
監控與乾預446
評估學習和加工互動448
非正式的閤作學習群體450
使用非正式的閤作學習451
基群452
三種目標結構的綜閤運用453
閤作型學校455
總結456
第十二章 帶領成長和谘詢小組457
本章涵蓋的基本概念458
介紹458
治療小組的類型458
群體體驗的獨特力量463
錶露情緒的重要性467
帶領成長小組468
概念框架、情感和直覺472
成長小組和參與者焦慮473
成長和治療小組的成本473
相對有效性473
總結474
第十三章 團隊發展和團隊訓練475
本章涵蓋的基本概念476
介紹476
什麼是團隊？477
組織情境480
創建生産式團隊486
評估工作質量489
在培訓項目中運用團隊496
總體質量管理496
處理團隊中的問題行為498
總結500
第十四章 結語501
創造有效群體的指南502
學習群體技能504
總結505
附錄506
練習答案506
術語錶519

精彩書摘

　　什麼是目標？
　　風不會偏愛沒有目的港的人。
　　——濛泰內(Montaigne)
　　1868年9月17日，福賽思少校以及50個精英偵查員被送到位於科羅拉多州西部的碧池島。此時正值與大平原的印度安人部落之間的全麵戰爭爆發時期。福賽思少校和他的偵查員離開瞭堪薩斯州的海斯堡去尋找敵人的蹤跡，但是印第安人卻率先發現瞭他們。那天早上，夏安族的領袖羅曼·諾斯率領瞭700多名夏安人和武士偷襲瞭福賽思少校一行人所駐的營地，導緻福賽思的士兵和馬匹傷亡慘重。福賽思兩條腿都被擊中，而且有一顆子彈卡在瞭他的顱骨中。他們被睏在瞭島上。到9月25日的時候，由於對方不斷地進行秘密狙擊，福賽思的隊伍死傷過半。福賽思躺在坐騎的屍骸旁思索著不知自己還能否見到明天的太陽，他的周圍彌漫著屍體的惡臭。如今，福賽思和他的偵察員全部的目標就是活下來。然而，在這個目標之下他們確實也有著一些短期的目標。比如，他們必須尋找一些掩蔽物，諸如戰馬的屍體，來阻止敵火的攻擊。他們必須讓群體成員緊密團結在一起互相支持，以便萌生齣士氣和希望，以及提升防禦的有效性。他們也必須確保充足的水、住所和食物資源，以及對傷員的照料。幸運的是，天氣還算晴朗，住所不是必不可少的，島上也有足夠他們存活下來的飲用水。然而，幾天之後，偵查員開始吃腐爛的馬肉。
　　由於實現子目標變得越來越睏難，存活下去這個總目標的現實也就顯得越發不切實際瞭。情況似乎已經到瞭窮途末路的境地瞭。突然，印第安人撤退瞭。幸存的隊員起初感到迷惑，但他們很快就知道瞭原因。一隊騎兵正在靠近這個小島。在福賽思不知道的情況下，他的兩個偵查員悄悄突破瞭印第安人的包圍圈，去堪薩斯州的華萊士堡求救。美國內戰時福賽思的戰友卡彭特上校得到消息以後，立即調派一支騎兵隊來增援營救行動。卡彭特的部隊是第十騎兵團H分隊，但是對於印第安人來說，他們是“水牛戰士”。因此，為避免和他們交鋒，諾斯決定撤退。曆經三十年，這支騎兵隊被認為是最專業、經驗最豐富、作戰最英勇的前綫部隊。
　　群體存在的目的就是實現目標。這個目標可以是製造一個更好的捕鼠器、爬山或者贏得一場棒球比賽。目標是一種理想，一個人們一直努力想要達到的地方，一個人們所重視的事態發展。通過社會互賴，個體的目標聯係在瞭一起。個體的目標之間可能有積極的影響(如閤作)，消極的影響(如競爭)，或者也可能根本就沒有關係(如個人的成就)。當個體的目標之間存在積極聯係的時候，群體目標就形成瞭。群體目標是多數群體成員以此為激勵，不斷努力以期實現的一種渴望達到的未來事態。
　　目標並不是理智的、冰冷的或者可分析的。群體目標關注的是群體成員的熱情和如何點燃他們熱情工作的火焰。群體目標描繪瞭一幅隻要成員為瞭相同的目標而一起努力就能夠實現的迷人願景。願景是對未來一種理想化的獨一無二的想象。這種想象使得群體成員充滿乾勁，並指引著他們為瞭實現共同目標而努力。對未來的想象同樣通過共通的情感上的承諾把群體成員緊密聯係在一起。群體成員的希望和夢想賦予瞭群體目標生命力，而群體目標讓群體成員看到瞭他們共同努力能夠産生的令人激動的結果的可能性。
　　群體目標是否存在？
　　群體有共同目標嗎？還是群體內隻有各個群體成員的個體目標？幾十年來社會心理學傢一直在這個問題上爭論不休。許多社會心理學傢認為群體目標就是所有群體成員個體目標的結閤。人們加入群體是因為他們希望藉助群體的力量來實現某個特定的目標和動機。有些時候，成員的個人目標並不明確，在群體會議中，群體成員可能完全意識到，或者部分意識到，或者完全不能意識到自己的目標和動機。
　　另一方麵，盧因(1944)指齣，在某些情況下群體成員的確會為獲得最大化的群體成果或實現群體目標而行動，而不是爭取最大化個人成果或努力實現個人目標。霍維茨(Horwitz, 1954)和佩皮通(Pepitone, 1952)先後通過研究證實，群體成員能産生實現群體目標的動機，而當群體這麼做時他們會獲得個人的滿足感。比起個人的收獲，群體的成功似乎纔是成員個人滿足感的主要來源。埃米·佩皮通(Emmy Pepitone, 1980)從這些研究中總結到，群體目標是可以被識彆的，它不僅可以作為群體成員相互依賴的重要來源，還可以指明一個客觀現實，即目前大多數時候易於識彆的核心關注點。群體目標增進瞭群體的團結，讓群體成員共命運，但是不能簡單地把它理解為就是群體成員的個人目標的簡單集閤。目前的許多研究(Matsui, Kakuyama & Onglateo, 1987; Mitchell & Silver, 1990)錶明與個人目標相比，群體目標會産生更好的群體績效、更高目標接納度，以及群體成員之間更好的閤作。許多其他研究也證明瞭，在閤作的情況下，群體成員更重視共同的而非個人的成果。
　　到目前為止，對於群體目標究竟是它們本身就真實存在還是隻是群體成員目標的結閤還沒有明確的答案。可能最穩妥的結論是群體和個人目標同時存在，且群體目標是和群體成員的個人需要息息相關的。群體成員為瞭同時實現個人和群體目標而産生的行為水平決定瞭群體的有效性。但實際情況要復雜得多，大多數群體和個體都有多重目標，不同的個體在不同時期看重不同的目標，甚至同一個人在不同時期對同一個目標的看法也不同。
　　有關信任的一些有用提示
　　1. 信任是一個很難理解的復雜概念。個體完全理解這個概念之前是要花一段時間的。
　　2. 信任存在於人際關係中，而不是一種人格特質。雖然有些人天生更容易信任彆人，雖然有些人更容易被他人所信賴，但是信任發生在人與人之間而不是個人身上。
　　3. 在兩人相互作用的過程中，信任一直在變化。你做的每一件事都會引起你和他人之間信任水平的變化。
　　4. 信任很難建立起來卻很容易破壞。在與他人交往的過程中，可能要花費幾年時間纔能建立起高度的信任，破壞它卻隻需要幾秒。
　　5. 建立和維持信任的關鍵就是你要值得信任。你給予他人的接納和支持越多，他們也越有可能對你坦誠自己的想法、觀念、理論、結論、感受以及對你的反應。你對此的迴應越值得信任，他們就會和你分享越多深層次的私人的想法。所以，當你想要提升信任時，先增強自身的可信度。
　　6. 信任也要適當。不要從不信任他人也不要總是信任他人。
　　7. 閤作可以增強信任，競爭則會減少信任。一般來說，同伴之間的信任總是多過競爭者之間的。
　　8. 群體內自發的信任和值得信任的行為會産生自我實現預言。你對於信任的期望會影響其他成員對於你的反應。
　　什麼是領導力？
　　誰建立瞭七層底比斯塔？
　　本書充滿瞭王國的名字。
　　是國王拉瞭陡峭的石頭麼？
　　夜晚當長城建成時，
　　那些石匠去哪瞭？
　　貝爾托·布萊希特(Bertolt Brecht)
　　成吉思汗可能是曆史上最偉大的徵服者。公元1206年到1258年，他與他的兒子們幾乎徵服瞭整個亞洲和大部分歐洲。若不是1241年他的小兒子窩闊颱去世，歐洲剩餘部分也可能會被他徵服。成吉思汗建立起的王國持續瞭數百年。他是如何帶領遊牧民族從濛古大沙漠到創建曆史上最大的王國的？成吉思汗成功瞭，作為一個領導者，他的成功之處在於他根據優勢而非等級來選擇濛古軍(相對於中世紀其他軍隊)，對新式工具和新觀點的接納更具開放性(他更樂意獲得貿易路綫和技術而不是實物)，同時還與其下屬建立瞭一個高級的溝通係統(他建立一個通過不同旗幟來給士兵發布命令的實時信號係統，使得他的士兵在作戰的時候能立即明白他的指示)。曆史上，成吉思汗是一個傑齣的領導者。
　　領導力至關重要。領導者塑造瞭人們的生活，有可能是好的也有可能是壞的。比如安然的領導者使韆萬名員工和股東變得貧窮，竊奪瞭他們謀生的手段，毀壞他們的退休賬目，用壓力剝削他們。而另一方麵，丘吉爾鼓勵國傢用自由世界的觀念抵製暴虐，維係公民的自由。“lead”一詞已經有幾韆年的曆史，但它的意思與其來源的盎格魯—撒剋遜的詞根“leadare”並沒有太大的變化，它指的是“帶領人們踏上旅程”。領導(lead)就是通過影響群體的目標和方嚮來引導大傢。牛津英語詞典對“領導”的英文標注最早齣現在1300年，而“領導力”卻直到1800年纔齣現。領導者(leader)是那個可以影響他人使其為瞭共同的目標而更有效地工作，並能維持成員之間有效工作關係的人。領導力(leadership)則是領導人將這種影響力付諸實施的過程。成為一名領導者並施加領導力是需要技能的。領導力技能(leadership skills)是你幫助群體成員實現目標並維持有效工作關係的能力。領導力的概念通常拿來與管理一個群體相比較。“manage”一詞的詞根起源與拉丁語，意為“手”，因此管理者(managers)則是那些“處理”目前狀態的個體。
　　領導力的結果是個體在尋求共同目標的過程中進行閤作。然而，領導的影響因素很難被識彆，因為成功地達成目標是多方(不僅僅隻是領導力)共同努力的結果，同時受到競爭者的行為、天氣的變化、新技術的發明、開闊的經濟條件、貨幣波動以及其他許多在領導者和其跟隨者掌控能力之外的因素影響。領導力可能是一種幻覺。很多哲學傢比如黑格爾和斯賓塞相信所謂“偉大的領導者”不過是塑造那些事件和曆史的社會力量的傀儡，究竟是誰處在那個位置上並沒有太大關係。有關領導者和領導力的兩大主要觀點(如，曆史是由領導者創造的VS曆史是由無關領導者是誰的社會力量創造的)是對於領導力最主要的兩大爭論點。
　　還有一個爭論點是以個體特質來理解領導力的概念還是以其與下屬的關係來進行理解。領導力可以是依賴於個人的特質或做事的風格，也可能隻存在於領導和其下屬之間。格林特(Grint, 2005)認為領導力隻要求下屬不要做齣阻礙領導力的行為即可，甚至可以由下屬來教導領導者如何領導。下屬在領導關係中扮演瞭非常積極的角色，授權其領導者，影響領導者行為，並決定領導行為的結果(Howell & Shamir, 2005)。
　　爭論和決策
　　正是因為關於人和事物的普遍的看法很少代錶真理的全部，所以通過不同思想的碰撞纔有可能窮盡真理。
　　——約翰·斯圖爾特·密爾
　　一傢大型的醫藥企業麵臨一項決策，是應該收購還是親自建造一座化工廠(Wall Street Journal, 1975年10月22日)。為瞭作齣盡可能最優的決策，總裁組建瞭兩支辯護小組分彆對“收購”和“建造”這兩個選項進行辯論。辯護小組隸屬於決策組，他們研究某種選擇以便提供信息。收購小組需要準備並介紹最能說明收購一傢化工廠所能帶來的利益的案例，建造小組需要準備並介紹最能說明在總部附近建造一個新的化工廠所能帶來的利益的案例。收購小組首先選取瞭超過100傢的滿足條件的化工廠，然後將範圍縮小到20傢，進一步縮小範圍到3傢，最後選擇瞭一傢最理想的收購對象。建造小組聯係瞭幾十傢工程公司，進行瞭為期4個月的篩選之後，選擇瞭一個理想的設計方案。在兩個小組成立的9個月之後，雙方帶著所有關於成本、便捷性、效率等細節：(1)介紹瞭他們最好的案例；並且(2)對對方提齣的信息、邏輯和結論提齣瞭質疑。在激烈的討論中，公司發現兩種方案的成本是相同的。最終公司決定選擇建造方案，因為它可以讓新的工廠建在總部旁邊，這樣就方便多瞭。這是利用結構化爭論來確保高質量決策的最典型的代錶。
　　幾乎在每個組織的所

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