客观思考的艺术：重构创新、创业、管理和领导新思维 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

《客观思考的艺术》从逻辑思维建立到真正解决问题，学会事半功倍的技巧和方法，掌握关键思考模型，建立一套全新的思维模式。《客观思考的艺术》教你学会和提高客观看待事物的能力，准确估量形势，客观反应，做出正确决策，成为行业典范。

内容简介

我们如何才能做到事半功倍？

客观思考的艺术，避免关键思考的常见陷阱，解决人生所有难题的关键思维。

《客观思考的艺术》分为五个部分共十章。第一部分“客观性缺失的真实案例”，讲述了作者因为缺乏客观性而损失了100万美元的商业失败经历，深刻地说明主观性的危害和客观性的必要。第二部分“客观思考与其他思维模式的关系”，探讨了主观性是生而俱有的驱动因素——思维方式、思想、恐惧、本能，如何对环境做出反应所产生的影响。主观性是我们的天性，为了避免我们常常做出过度反应、主观判断事物以及快速不公地对人做出判断等主观错误，进一步阐明了人具有从主观走向客观的学习能力，因为大脑具有可塑性，具有随着新信息的输入而改变的能力；同时还介绍了如何提高客观性及如何达到客观性的步骤和方法。

第三部分“掌握客观思考的流程与技巧”则指引你采取行动，告诉你如何确定和转变有限且无效的思维定式，帮助你的神经网络重新连通，在高压下和紧迫时做出正确决策。

第四部分“客观思考在商业环境中的应用”，以团队管理者为例，深入阐述建立包容环境，转变偏见，支持有效思维方式，做出正确决策的客观领导者商业思维新框架。

第五部分“有效的客观思考者的共同特性”，是为创业者和管理层提供新的思维方式。揭穿成为企业家的神话，为客观评估企业家职业计划，平衡激情与客观性，从精要主义者成长为精要主义领导者，提供了系统的商业模式行动路线图。

《客观思考的艺术》所附“现实提示”、“经验教训”和“行动计划”，就关键问题提示思考，用真实案例反思检验效果，在行动中学习运用，并寻求答案。只有将知识与理解融为一体，才能让真正的转变客观发生。

《客观思考的艺术》从逻辑思维建立到真正解决问题，学会事半功倍的技巧和方法，掌握关键思考模型，建立一套全新的思维模式。《客观思考的艺术》教你学会和提高客观看待事物的能力，准确估量形势，客观反应，做出正确决策，成为行业典范。

深度审视自己与他人的思考过程，树立运用关键思考的意识；

关键处着手，从纷杂的信息中识别错误信息，找出事情真相；

掌握客观思考的流程与技巧，增强个人思考的逻辑性和严密性；

有意识避免思考陷阱的干扰，以保持冷静、清醒的头脑；

将关键思考技术应用在商业决策中，提高决策的有效性；

增强思维、沟通的缜密性，从而提升个人专业化形象。

作者简介

　　伊丽莎白.桑顿（ElizabethThornton）美国巴布森高管教育学院（BabsonExecutiveEducation）管理实践专业（ManagementPractice）教授，以及巴布森学院（BabsonCollege）企业家精神课题的特邀专家（AdjunctLecturer）。桑顿与美国运通（AmericanExpress）和First银行（BankOne）有超过15年的合作关系，并与克林顿总统就职委员会以及波士顿市这样的客户有过创业方面的实践经验。擅长商业管理、领导力、团队建设、销售管理等领域，课程由浅入深，案例翔实，注重演练反馈，强调学以致用。为《波士顿环球报》《郝芬顿邮报》的专栏学者。她现在住在马萨诸塞州的尼达姆（Needham）。

精彩书评

每件事背后都有逻辑，我们能够通过提问和思考来发现它。

——苏格拉底

事实是我们的出发点。

——亚里士多德（Aristotle）

目录

前言认识客观思考在商业环境中的价值

|第一部分|客观性缺失的真实案例

第一章缺乏客观思考能力，我付出了100万美元的代价

一周内我就成了总统就职委员会的行政助理

瞬间成了“果汁夫人”

产品论证：如何保证这款产品在8个店里卖出

打开市场，大功告成

关键问题初见端倪

被忽视的变化

刚燃起的希望瞬息成恐惧

事情莫名停滞不前

直击真相，关停失败的生意

我如何知道不会再次失败

重新跨上马鞍

|第二部分|客观思考与其他思维模式的关系

第二章了解主观性——思维的本质

你过度反应的频率是多少

我够客观吗

行动计划一

第三章主观性与客观性：我们如何与世界发生关系

思维与我们的主观性

思维与思维定式

思维与思想

思维与恐惧

思维、习惯与倾向

思维与直觉

不能跟你的思维发脾气

行动计划二

|第三部分|掌握客观思考的流程与技巧

第四章如何作出正确决策

客观制定决策的过程步骤

步骤1：收集、接受情况的事实材料

步骤2：确定可能影响你结论的思维定式、情感和直觉

步骤3：评估潜在假定，决定有效和有用的假定

步骤4：建立新思维模式，确定目标

步骤5：选择客观反应，考虑所有可能产生的后果

步骤6：采取有效行动

行动计划三

第五章紧急或压力下保持客观思考的技巧

创造空间有效应对

专注训练技巧

行动计划四

第六章转变有限和无效思维定式

一般思维定式

外部评判型：我需要他人喜欢我，认为我聪明

竞争型：我一向将自己与他人作比较来确定我的价值

完美型：我做任何事都必须完美

控制型：我一定能够控制我的环境。我的自我概念建立在我对人和结果的控制能力上

缺乏安全型：我不够好——我不能接受真实的自己，我能力有限。

确定你的思维定式

转变思维定式的原则

原则1：总有一些情况我们不喜欢

原则2：从根本上说人都是一样的，但每个人又是独一无二的

原则3：我们永远无法控制行为结果

原则4：万事相互关联

原则5：差异不是我们选择的

支持你的新思维定式

改变你的反应，重新连接你的神经网络

行动计划五

|第四部分|客观思考在商业环境中的应用

第七章建立包容环境

我们都有偏见

无所谓可耻，无所谓指责

主观泛滥的危险性

扭转偏见

经历可以改变成见

行动计划六

第八章管理团队和组织的客观性变革

组织思维定式与个人思维定式

个人思维定式削弱领导力

转换无效组织思维定式

个人与团队思维定式相冲突的解决方法

领导者的变革法则

行动计划七

|第五部分|有效的客观思考者的共同特性

第九章成功企业家的思维定式及行为

揭开创业神话的真相

神话1：如果我在工作中能管理好团队，我就能成为一个成功的企业家神话2：成功企业家在创办公司前必须制定一个经营计划

神话3：要想成为成功的企业家，就要想出一个与众不同的创意

神话4：初创企业时，我要戴着老板帽，还要自己动手做一切

神话5：要对我的企业真正充满激情，我就要拿一切冒险

神话6：依靠资本是经营失败的第一大原因

企业家要避免的5个错误思维定式

缺乏安全型：我不够好，我不能接受现在的自己，我能力有限

外部评判型：我需要他人喜欢我，认为我聪明

竞争型：我总是拿自己跟别人比较来确定自己的价值

完美型：我所做的一切都要求完美

控制型：我必须能控制我的环境。我的自我概念基础是我控制人和结果的能力

企业家的转变故事

第十章持续发展商业模式路线图

结语一种战无不胜的力量

精彩书摘

　　提问，而不要告知　　埃德加·沙因（EdgarSchein）是麻省理工学院的一位教授，也是文化界的权威。他曾倡导把“谦虚提问”作为学习型谈话中一个必要的技能和过程。他强调学习型环境必须提供“心理安全”，这一点跟上一章讨论的是一样的。此外，他认为美国文化中“告知”比“提问”更为人们所看重。如果我的个人故事说明了这一点，那我必须赞同他的这个说法。　　沙因认为，除非我们可以做到谦虚地提问，否则我们无法开始建立信任的关系。“告知”是假设另一个人不知道，是显现等级位置的行为，它实际上是在说：“我比你知道得多，因此我比你更聪明更优秀。”而“提问”所表达的意思是：“我关心你想的是什么，并且我已经准备好听你讲了。”　　谦虚提问是一个发现的过程。它需要我们持开放心态，而且不能预设或者隐藏我们试图学习的内容。询问诱导性的问题或者处于敌对的状态不会产生追求学习的行为。如果你试图把某个人往你的答案方向诱导，追求学习的行为同样不会产生。相反，谦虚提问是“停在当下”，并且处于接收的模式中。它尽量做到没有偏见、不情绪化并且“无我”。它同样与信任有关。信任使我们认识到我们的人性，认识到我们都有缺点，都会犯错，认识到我们知道的远比自己以为知道的要少很多。大多数情况下，真实的学习要求我们改变自己的想法，谦虚提问则能帮助我们做到这点。　　在大多数商业环境中，要做到谦虚提问很不容易。因为人们是通过把事情做好、成为优秀的实干家而获得升迁，那么获得升迁的人会认为，她的职责就是告诉人们应如何像她一样完成任务，因为显而易见，这是获得进步的途径。在大多数商业环境中，人们不敢提出富有建设性的异议。他们也不敢寻求帮助或承认自己对某事不了解。　　处于领导职位的人中，有多少人时常向员工承认自己对某事不了解？谦虚提问需要这种真诚而谦逊的态度。沙因认为，当且仅当我们相信他人不会利用我们、为难我们，或者不会随后借用我们说过的话来反对我们，并且当且仅当我们相信他（她）会对我们说实话，我们才会投入到学习和高难度谈话之中。总而言之，我们必须相信，那个人不仅不会伤害我们，而且会考虑到我们的最大利益。　　另一个用于进行艰难谈话的好框架出自于哈佛谈判计划①。这个框架将每次谈话视为三个独立的谈话：（1）在谈话中，双方就所发生的事情或他们所相信的事实提出各自的观点；（2）在谈话中，双方各自谈论对所发生之事的感受；（3）一次涉及隐私的私下谈话，在谈话中，双方各自了解在特定的结果中，自己究竟投资了多少认同或自我。第九章说明了桥水基金公司在每次学习型谈话中所使用的流程，指出了这些互动交流的多层性质。每次谈话的意图在一开始就被表明，而且，这个表明的意图有助于谈话基本法则的制定。同时，桥水基金公司还使用“达到同步”的方法来判定在学习型谈话中，人们是否在彼此交流，是否理解了他人的立场。桥水基金公司“彻底透明化”的企业文化意在展开开放、真诚、完全透明的谈话。　　想要超越自我防卫系统从而实现真正的合作，必要的条件是意识到自己的感受、理解感受背后的东西并弄清楚自己在特定的观点或结果中所投资的自我形象或自我价值有多少。在第三章中谈论避免情绪劫持思考时，我们曾讨论过同样的观点。在第七章谈论凯根和拉海的感受背后的观念，以及在第九章谈论桥水基金公司命名为“超越自我”的学习流程时，我们会再次讨论这个观点。　　高质量的工作关系：鼓励透明化和高敬业度　　高质量的工作关系有助于构建使“系统2学习型谈话”成为可能的关系。在这个领域，密歇根大学罗斯商学院的简·达顿（JaneDutton）教授已经做出了一些杰出的研究，集中探讨工作场所中个人恭敬地参与对话是如何产生的。　　参与到他人的谈话之中需要我们在场。在场的意思是，我们必须在情绪上投入其中并保持投入的状态，不能因其他的思想或活动（如移动设备）而分心。这需要努力和耐心，因为我们每分钟在认知上可以处理多达600个字，而大多数人每分钟只能说100~150个字。换句话说，在倾听他人讲话时，我们会感到无聊。你是否曾经从头至尾听完他人的谈话，而在脑海中却努力敦促那个人说得更快点？我有过这种经历。如果我们想要继续参与到他人的谈话之中，克服这种认知疲倦是关键，尤其因为人们可以在潜意识里感受到他人的感觉和情绪。　　不仅他人对我们说的话会触发我们的情绪系统，而且话语传递的情绪信息也会触发情绪系统。这些非言语的情绪信息就是“元信息”。这些“元信息”是通过说话人的肢体语言、语气、音量、音高和说话速度表现出来的，也通过我们可以感觉到的说话人的情感表现出来。人们情感的传播既是有意识的，也是潜意识的，而人们对“元信息”的接收也可以是有意识或潜意识的。我们的情绪像一个庞大的雷达系统在工作，轻而易举地扫描我们的环境并获取他人的情感。我们可以感知到他人是否真正在场，是否在情绪上投入到我们的谈话之中。　　达顿教授引用了一些研究，表明证实在场的信息不只是通过言语而传递的。超过50%的信息通过肢体动作得到传递，38%的信息通过语调（如音量、音高）传递，只有7%的信息通过言语传递。因此，我们应积极地向他人发送信号，证明我们参与在谈话之中。要做到这一点，有三种方法：　　1.在谈话的适当时间，向说话人复述你认为他所说的意思，并询问你的理解是否正确；　　2.用自己的话总结他人所说的意思并求证；　　3.请求进一步的解释或更多细节。　　显而易见，这种类型的积极参与需要面对面的互动。这就是戈尔公司以小型单位（通常为250人或更少）运营的原因，也是明确鼓励面对面谈话而非通过电子邮件或语音邮件谈话的原因。　　高质量的谈话需要情感投入。真实诚恳、沉浸其中、感同身受、以非评判的态度认同他人的感受和处境是关键。这类积极的投入会受到哪些因素的抑制？恐惧、地位、等级和时间压力。我们了解到，戈尔公司对等级和地位的厌恶可追溯到其创始人对Y理论领导力和人本主义心理学的信仰。他们认为组织的目的在于通过与他人一起做有意义的工作，帮助人们克服自身的缺点。所谓工作关系的影响力，就是通过与他人真实相处，承认他人的独特之处，并且在相处中尊重彼此，而建立的关系的影响力。这些类型的工作关系满足了个人对关系的先天需求。　　Room&Board;家居公司的创始人约翰·加伯特（JohnGabbert）就是在与员工、客户和供应商建立并维持高质量信任关系的基础上创建了一家非常成功的私营企业。这是一个通过信任、相互尊重及合作——即高质量的谈话——构建起来的关系型商业模式。

前言/序言

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很好……

　　有意识避免思考陷阱的干扰，以保持冷静、清醒的头脑；

快好

　　将关键思考技术应用在商业决策中，提高决策的有效性；

　　增强思维、沟通的缜密性，从而提升个人专业化形象。

快好

收到的书很脏！！

　　能够深度审视自己与他人的思考过程，树立运用关键思考的意识；

　　将关键思考技术应用在商业决策中，提高决策的有效性；