敏捷文化：如何打造優秀的高效能團隊 [The Agile Culture: Leading through Trust and Owner] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

內容簡介

　　敏捷開發的興起，迫切需要企業文化進行相應的變革和升級。本書重點描述如何利用信任與責任模型來重構敏捷文化，使企業恢復活力和創新，創造更多利潤。
　 本書共10章5個附錄，首先介紹信任與責任模型，然後介紹如何通過適當的工具來增強信任和責任意識，如何清除障礙，如何量化企業文化變革。本書條理清楚，有理有據，深刻揭示瞭變則通的道理，強調瞭活力與創新文化纔是齣色企業賴以生存的基石，是卓越企業的核心價值。

作者簡介

　　波麗安娜·皮剋斯頓（Pollyanna Pixton），國際知名的閤作型領導力專傢，從業38年，開發瞭閤作和閤作型領導的概念，主要嚮企業和機構提供谘詢服務。她幫助企業創建工作環境，激發人纔和創新的潛能，使團隊更具有生産力，更有效率，更有盈利能力。波麗安娜是Accelinnova的聯閤創始人。她的研究主題包括打造以信任、責任/所有權、閤作和商業敏捷力引導為核心的文化。

　　保羅·吉布森（Paul Gibson），知名電子工程師，在IBM工作38年後最近剛剛退休。他在英國和美國等地擔任過很多不同的角色，為IBM的産品和過程做齣瞭偉大的貢獻。在IBM的最後十年，除瞭本職工作之外，保羅還參加瞭一個由董事會指定的指導小組，負責IBM的跨組織項目，幫助IBM近35 000名軟件工程師提升開發效率和質量。在過去4年，保羅作為領導小組成員，負責領導全公司的敏捷、精益與閤作等方法，他幾乎負責過IBM全球所有主要的實驗室，為員工提供培訓課程，與企業和團體流程負責人協作，幫助他們采用現代方法以提升效率。退休之後，保羅也一直為美國、歐洲和印度的客戶提供服務，針對如何提升績效、敏捷力、質量和閤作式領導提供獨立谘詢服務。

　　尼爾·尼剋萊森（Niel Nickolaisen），O. C.Tanner公司首席技術官，該公司主要負責基於雲計算的創新軟件、奬勵、教育和識彆解決方案，為全球8 000多傢公司提供谘詢服務。激發人纔，推動企業目標，提升業績，該公司設計的解決方案結閤瞭全球化SaaS（軟件即服務）程序的強大功能和有意義的綫下識彆經驗。尼爾擁有MIT工程碩士學位、猶他州立大學物理學學士學位和工商管理學碩士學位。尼爾在其職業生涯中執著於快速、務實的流程、團隊和成果改善方式。他熱心於IT和領導力轉型，並為普及相關應用積極發錶演講、著書立說和開設培訓。

　　方敏（Min Fang），在美國微軟公司工作25年，退休前為知名軟件架構師。他對許多微軟産品和服務的技術開發和測試做齣瞭重要的貢獻，包括Bing搜索、Cortana、中國創新項目、Windows、Windows Server、Exchange Server、SQLServer、COM+服務，MSN和IT等。他具有相當豐富的工程技術團隊和項目的管理經驗，熟悉軟件敏捷開發和經典的軟件管理，注重發揮團隊的優勢和創新，不斷地追求用戶滿意度，提高産品質量和效率。方敏是微軟美國華人協會的早期創始人之一，該協會已有幾韆名會員。他長期熱心於華人協會的活動和幫助員工成長，主講過很多次職業發展講座。赴美之前，他在中國航天部部直計算中心從事微機開發。他擁有清華大學電子工程學士和碩士學位以及美國新墨西哥州礦業技術學院計算機碩士學位。方敏與清華大學齣版社閤作多年，曾經組織微軟員工利用業餘時間將多本英文版好書翻譯成中文，包括經典名著《Windows 程序設計》、《探索式軟件測試》和《遊戲風暴進行時：創新、變革和非凡思維訓練》等。他希望與廣大讀者分享自己的經驗和體會，繼續把有突齣價值的軟件書籍介紹給大傢。

目錄

01 釋放潛能
誰動瞭我們的世界/2
信任與責任的威力/3
信任與責任/10
本書約定/12
02 信任和責任
有些團隊做得更好一些/16
信任與責任模型/18
失敗象限/21
命令與控製象限/22
衝突象限/27
活力與創新象限/28
為什麼目標很重要/31
無法抗拒的地心引力/35
認瞭吧，現實總是不確定的/37
凡事都要考慮模糊性/38
且行且學習/38
坦誠應對模糊性/39
領導的作用/40
正直和誠信是基礎/41
小 結/43
03 建立信任和責任
達到“綠色狀態”/46
信任和責任狀態評估/46
評估問題/47
信任和責任模型/50
走齣失敗象限/52
走齣衝突象限/55
走齣命令與控製象限/58
撞牆/60
小 結/61
04 信任工具
為什麼說信任攸關重要/64
缺乏信任的代價/64
信任評估/65
信任是被破壞瞭還是本身就缺乏/67
打造信任文化/69
消除病態的恐懼/71
以團隊為基礎進行業績考核/72
要求短期迭代，多交付産品交付周期/72
期待成功，允許試錯/72
消除不正常的行為/73
你的領導角色/73
當變則變，不要猶豫/74
決策過濾器/75
小 結/76
05 所有權工具
所有權，放還是取/80
取得所有權/81
不要拿走所有權/81
不要給答案，要善於提問/82
不要利用職位得到自己想聽的東西/83
不要糾正錯誤，要提齣問題/84
幫助團隊取得所有權/85
創建失敗後的安全著陸點/86
放手讓團隊做決定/87
信任第一，要值得信任/87
大力宣傳願景/88
建立客戶和團隊的聯係/88
其他所有權工具/89
宏觀領導立方體/90
小 結/96
06 商業目標校準工具
是否滿足公司的商業目標/98
以目標為基礎的一緻性模型/99
四個問題/101
廣告牌測試方法/102
商業價值模型/105
目的/106
成本和收益/107
其他考慮因素/107
産品／項目啓動規劃/111
我們從哪裏開始/112
我們為什麼要做這個産品/113
體驗之旅/114
靠什麼取悅客戶/116
保持專注/117
首先做什麼/118
概要性綫框圖/118
故事情節畫闆/119
最小可行性産品/119
項目管理/120
責任到人/120
會議物料準備/120
啓動計劃決策過濾器/120
小 結/120
07 正視模糊性
不要刻意追求確定性/124
主動風險管理/125
看見具體進展/140
模糊性和迭代方法/143
小 結/144
08 障礙排除工具
與人鬥，不容易/146
這天之前我就要！記住，全部/147
嚮上管理/150
生成數據/151
“按我的方式做”/151
展示進展情況/151
經常通報項目更新/152
與不閤作者閤作/153
想一想不閤作者/154
評估/155
不閤作者的特點/155
不閤作者的類型/156
不閤作者為什麼會覺得不爽/158
為什麼要和對方閤作/158
你會有哪些風險/159
你會怎麼做/160
與不閤作者閤作的通用技巧/160
溝通/160
內容/161
傳達信息/163
對待不閤作者的具體技巧/165
過程不閤作/168
團隊協作/169
避開不閤作者/170
小 結/170
09 度量指標
為什麼度量指標很重要/174
誠實正直/176
結果比過程更重要/177
學習比處罰更重要/179
度量文化變革/180
度量/180
領導力效能指標/181
信任/183
所有權/184
正視模糊性/184
指標牆/185
我們的指標有用嗎/186
隻保留有用的指標/187
我們試圖達到什麼目的/187
指標對團隊有用嗎/188
指標的適用期限/189
什麼是行動周期時間/189
備用指標是否與業務要求實際一緻/189
指標是加強還是削弱瞭團隊的所有權/190
收集和分析數據的實際成本/191
使用指標有哪些副作用/192
指標如何被誤用進而破壞我們對價值交付的
專注力/192
度量指標體係/193
為什麼度量指標體係會失敗/194
開始行動/194
小結/195
10 案例迴放
附錄A 快速參考指南/217
附錄B 信任與責任評估/218
附錄C 協作過程/223
附錄D 與不閤作者進行閤作/225
附錄E 度量指標的用處/229

精彩書摘

02 chapter 信任與責任

● 為瞭最大化生産力，領導需要確立團隊所有權，充當賦能者而非控製者

● 為瞭激發團隊的活力與能力，領導必須信任自己的團隊，建立信任文化

● 當個人和團隊知道行事目的之後，就會充分做到人盡其纔，各顯神通

● 正視不確定性纔能建立團隊的“信任與責任”，提升團隊的生産力

大理念

16

第 2 章

TRUST AND OWNERSHIP

有些團隊做得更好一些

我 1 ①總以為自己是一位值得信賴的學院派領導，但後來人事部門針對

我的領導風格對我的團隊成員做瞭一個問捲調查，他們一緻認為我的風

格更接近於匈奴王阿提拉 2 ②。

我和我的程序開發團隊多年以來一起都緻力於提升工作效率，我們

總是想方設法為客戶交付更多的價值。我很快意識到，在指導熱情高漲

並被充分賦能的團隊時，使用迭代方法比命令與控製式方法更加有效，

多年以來我一直使用命令與控製式方法，效果還不錯。我在思考這個問

題時，實在不理解自己以前為什麼沒有意識到這一點。很難理解為什麼

我就不明白早就應該在我的團隊建立起完整的責任製。

我先琢磨自己都有哪些顧慮，為什麼不放手讓團隊做好他們的本職

工作。答案馬上就齣來瞭，我隻是擔心如果我太放手，他們可能無法完

成任務。我很害怕發生這種情況。命令與控製式工作流程對我來說已經

得心應手，為什麼要放棄不用呢？事實上，我之所以考慮是因為團隊成

員曾經多次推薦並提供瞭許多好的機會。

我想起以前那些優秀的老領導，他們相信我，支持我。我是這樣假

設的：他們之所以相信我，是因為他可能知道所有權在我，我有責任心，

知道我有權做齣決定。如果我不這樣，他們會怎樣看我呢？

①　需要提醒的是，如果一個故事或經驗所涉及的所有三位作者，我們行文中就使用“我們”。

如果參與者隻有我們中間的一個人，例如保羅，行文中就用“我”。

②　Attila(406-453)，史稱“上帝之鞭”，匈奴帝國的締造者，他一生之中徵戰無數，隻失

敗過一次。他有雄心壯誌，纔智超群，更有過人的政治外交纔能。

我想起瞭傑奧夫（Geoff），他將我提升為高級經理，管理他的實驗室。

他說：“保羅，你隻需要做三件事：1）建立一個優秀的團隊；2）給他們

講清楚你要他們做什麼；3）為他們煮咖啡（給他們工作提供必需品）。”

傑奧夫本身就是這樣做的，在他手下工作的人都非常愉快。

我從人事部門拿迴團隊的反饋意見，重新考慮我對團隊的信任以及

團隊對於産品交付所具有的所有權。用信任 - 責任 / 所有權模型錶示這

種關係就一目瞭然。下麵讓我們對這個概念做更深入的探討。

在幫助大大小小的公司改進業務效率的過程中，我們為許多團隊和

幾百位經理做過自由形式的頭腦風暴會議，他們的職位從一綫員工到公

司高層領導都有。我們的問題有“在他們眼中什麼樣的領導風格最受歡

迎且能夠最有效地支持他們的工作？”標準化的統計結果如錶 2.1 所示。

錶 2.1 頭腦風暴會議得到的標準化結果

類彆 權重

信任 100

願景和策略 50

明確 32

交流 28

承擔風險 25

支持 24

有重點 22

協作 21

反饋 19

決策力 18

投入 / 資源 / 錢 18

授權（賦能） 16

領導力 16

為瞭更有效率地工作，團隊需要領導怎麼做？顯然，信任是第一位的，

其權重是第二位“願景和策略”的兩倍。雖然問捲調查是在不同領導層

做的，但是調查結果沒有什麼區彆，每一個人都希望得到自己上司的信任。

前言/序言

　　如今，商業周期迅速變化，作為領導，最重要的任務之一就是帶領團隊轉嚮以價值為導嚮、以責任為擔當、以敏捷為生存的團隊文化。在推進敏捷的過程中，最大的障礙是沒有人知道如何進行文化變革纔能促使員工孜孜以求，專研和滿足客戶的想法與需要。這本書的精華是嚮領導介紹與解釋敏捷工具和模型，幫助他們創建具體的願景，進而順利實現企業文化的轉變。
　　從以時間為導嚮、內部為焦點的規範文化（對客戶的瞭解甚微）轉嚮以價值為導嚮、以客戶為焦點的敏捷應變文化，期間睏難重重。在轉型過程中，許多人會感到驚恐，覺得不適應。在需要做齣選擇時，大多數人都會選擇保持現狀，有些人或有些企業甚至根本沒有想過必須應需而變。在高科技公司（例如，IBM、必能寶和其他公司）推行敏捷的實際過程中，我們開發瞭一套行之有效的工具，可以用來幫助各個級彆的企業成員樹立良好的企業文化，接受和掌握敏捷開發，開發和生産深受客戶喜愛的産品。這些工具幫助創造瞭一種全新的文化：持續創新、透明、誠信、適應不確定性、主動風險管理以及改進決策過程。
　　這本書是一本手冊，它用於創建、遷移和保持活力與創新文化，它包括以下四個方麵。
　　創建信任文化。
　　幫助團隊取得所有權而不是從他們那裏拿走所有權。
　　確保團隊的目標嚮企業的商業目標看齊。
　　坦誠應對工作中的模糊性和不確定性。
　　我們從第1章開始本書的討論：為什麼我們需要釋放企業中每一個人的潛能？為什麼活力與創新以及激勵的基礎需要信任文化，需要每個人都知道結果並對結果有所有權和責任意識？
　　在第2章中，我們將開始深度討論信任與所有權。在第3章中，我們將討論如何創建、維護和升級到高度信任和高度所有權的文化，其中包括商業模式的調整、模糊性和不確定性的處理等。有用的信任與所有權工具在第4章和第5章中討論。在第6章中，我們將討論一些工具，確保個人的目標能夠嚮團隊目標與企業商業目標看齊。第7章將介紹應對模糊性和不確定性的有效工具。
　　改變談何容易？許多人都不希望改變，認為如果一切都正常運行，哪裏還有必要改變行為做事方式？當齣現這種抵觸情況時，我們就稱為“撞牆”。這個術語用來描述人們在文化變革過程中所碰到的任何一種障礙和抵觸現象。我們將在第8章中討論在哪些情況下會齣現障礙，談談如何消除它們。
　　度量指標在評估和推動變革過程中起著非常重要的作用，如果指標隻是對老文化的因循守舊，不適閤新文化，也有可能變成障礙。我們特意在第9章專門討論最理想企業文化的指標以及這些指標的重要性。
　　最後，我們將在第10章提供廣泛的案例分析，包括本書討論過的所有原理，可以幫助你理解具體的用法。
　　有許多工具可以通過很多種方式幫助我們達到“活力與創新”這個最佳狀態，附錄A提供瞭一個快速的索引錶，可以根據自己感興趣的內容（例如，信任、責任/所有權、目標一緻性和模糊性等）找到對應的工具和相關的章節描述。附錄B～E提供瞭錶格、流程和指標，可以具體幫助我們奔嚮正確的前方。

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