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内容简介

　　《博瑞森管理图书：高员工流失率下的精益生产》是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国本土社情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著。本书分别从精益理念与文化、精益工具与方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失。核心思想：面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题；如何合理应用精益管理中的技术和方法，帮助预防和解决员工流失的问题；既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎样应对。

作者简介

　　余伟辉，著名精益管理领军人及实战派精益西格玛管理专家，精益改善周的奠基人和实践大师；美国精益西玛研究院合作伙伴，清华总裁班精益管理导师。曾任西门子松下、皇家飞利浦、美国Pulse集团等等世界500强之IE工程师、OperationLeader、生产总监及亚太区精益生产管理推进室总监，现为博凯企业管理顾问有限公司总经理及首席顾问、财智菁英管理学院副院长。已成功为格力、三一、蒙牛等近百家企业实施精益生产六西格玛诊断、培训与咨询服务。

目录

第1章 理念篇
第1节 转变劳动力观念
第2节 精益基本思想：人性尊重
第3节 劳动力授权
第4节 尊重员工，作业改善中尊重人格
第5节 让员工充分参与改善
第6节 精益文化的宣传和灌输
第7节 精益改善，如何安置多出来的员工
第8节 培养善于观察和思考的员工
第9节 构筑起良好的人际关系
第10节 从最积极参与改善的人中选拔人才
第11节 80后、90后员工的精益倡导模式
第2章 工具篇
第1节 连续流生产，减少搬运作业
第2节 均衡作业，消除员工作业不均
第3节 单元生产，提高员工能动性
第4节 合理设计产线节 拍
第5节 多能工训练，提升员工技能
第6节 通过防呆技术降低员工劳动的复杂性
第7节 完善标准作业体系
第8节 目视化管理，信息共享透明
第9节 安灯工人停拉，赋予员工职责和权力
第10节 TPM自主管理提升员工主人翁意识
第11节 5S与安全，改善员工作业环境
第12节 省力化改善，降低劳动强度
第13节 自働化作业，少人化生产
第14节 PMC计划物料稳定，避免生产异常
第15节 精益物料配送，减少集体损失
第16节 精益改善成果展示
第17节 精益晨会，展示员工风采
第18节 学习曲线管理，助员工缩短学习周期
第19节 弹性应对员工流失后的生产线瓶颈
第3章 管理篇
第1节 计件与计时制下的精益薪酬模式
第2节 利用“超市拉”运作，应对员工流失
第3节 充分采纳员工合理化建议
第4节 精益职业通道，满足员工职业需求
第5节 员工反馈的快速响应机制
第6节 精益班组建设，打造一流班组
第7节 建立积极的精益QCDSM工作目标
第8节 精益激励机制，调动员工积极性
第9节 精益培训，打造知识与技能提升平台
第10节 缩短员工招聘周期
第11节 精益办公，缩短服务周期，提高行政服务效率
第4章 运用篇
第1节 员工流失不同阶段的运用指南
第2节 精益推行不同阶段的运用指南
第3节 围绕员工流失的改善活动
案例：精益西格玛员工流失改善项目

精彩书摘

　　表1-1 全国人口出生率及适龄工人数对照表
　　图1-1 出生率走势图
　　我们把20岁的年轻人作为企业的适龄工人，从1985年开始，每年年轻工人供给企业和社会的数量如图1-2所示。
　　图1-2适龄工人数量走势图
　　综合以上数据分析，我们可以总结出三结论。
　　第一，中国人口数量变动的整个过程大致可以分为四个阶段，如表1-2所示。
　　阶段 出生年份 用工年份 特点 社会用工状况
　　第一个阶段 1965-1975 1985-1995 高出生率+高适龄工人 用工富余
　　第二个阶段 1976-1985 1996-2005 较低出生率+较低适龄工人 用工充足
　　第三个阶段 1986-1995 2006-2015 较高出生率+较高适龄工人 适龄工人总体数量增加，但从2004年开始，从珠三角开始率先出现用工荒的现象
　　第四个阶段 1996之后 2016
　　以后 低出生率+低适龄工人 适龄工人逐年大量减少，企业用工荒将进一步加剧
　　表1-2 劳动力供给的四个阶段
　　第二，在人口数量变动的第三个阶段，出现很奇怪的转折点：适龄工人明显增加，但为何从2004年开始出现用工荒？
　　原因之一是：新生代的适龄工人开始从制造业向其他产业分流。这个时期的适龄工人主要是“80后”和“90后”年轻人。伴随着第三产业的发展，“80、90后”新一代员工的价值观和职业诉求开始转移，而此时制造业各方面的条件似乎还跟不上，或者滞后于“80、90后”年轻工人的诉求，导致大量劳动力离开制造业。
　　第三，从2016年开始，可能是真正挑战企业的时候。这个时期，适龄工人数量将开始逐年减少，再加上独生子女的增加，适合制造业一线工人的数量将大幅减少，劳动力不再是可以随意挥霍的资源。企业将如何适应这种变化呢？
　　答案是非常明确的，即企业必须通过改善和创新，包括精益生产、自働化、产业升级等途径，实现减员增效，减少对工人数量的依赖。
　　正是如此，近年来，越来越多的企业，开始重视和实施精益生产，以提升管理效率，适应当前和未来的用工状况。而在推进精益生产的过程中，企业同样也面临一个现实的问题，即当前员工流失率高。
　　在降低员工流失率的时候，有一种误区就是，简单地用增加工资来降低流失率。事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪酬待遇差别已不是那么明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，况且直接加工资的做法一方面不能持久满足员工需求，另一方面从企业成本上来讲并不现实。
　　如果公司的薪资水平与周围企业相差不大（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、员工职业规划和发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。
　　从我们公司最近几年对员工流失原因的调查来看，工资低的因素所占比率并不突出，反而更多是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等方面。
　　从尊重人性的基本思想出发，企业推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性。特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出。
　　特别是现在我们中国当前社会，“80后、90后”年轻人跟传统的工人已经改变很多，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。
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前言/序言

　　进入21世纪，招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的问题，与此同时，精益生产（Lean Production）在中国也如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存（Inventory）、缩短周期（Lead Time）、降低成本（Cost）的重要性与迫切性。然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。
　　在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失率能控制在6%以下是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%~15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，甚至在内地的很多企业，员工流失率的状况也好不了多少。这就意味着，对大部分企业而言，一年之内，生产线上的员工基本上需要全部更换！
　　这个数字对精益生产来说是极大的挑战，发展于20世纪五六十年代的日本丰田生产方式（TPS�睺oyota Production System）的精益生产，其起源和发展都没有遇到过员工高流失的问题。在20世纪五六十年代的日本，当时，受文化、工会和劳资管理模式的影响，丰田的员工大都是终身制的。丰田认为员工是企业最重要的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为：“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要在人力的资源有效的40年内，得到最大的产出……”精益生产正是在这样的背景之下产生和发展的。
　　从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现，员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响，这些影响主要体现在：
　　（1）影响产线平衡。精益生产要求生产线上的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。
　　（2）培训困难。精益生产线往往对员工有更高的理论和技术要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是，员工刚开始熟悉精益的理念、方法和管理的时候，很快又离开了企业，这让众多的精益推行者疲于应付，甚至失去耐心。
　　（3）影响精益企业文化。员工频繁流失与补充，缺乏企业的归属感和参与度，无法很好地融入精益企业的战略和体系中，精益文化和改善氛围很难建立及延续。
　　……
　　所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。
　　在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，员工流失是中国当前的社会问题，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单地生搬硬套显然行不通。因此，一定要结合中国企业的实际状况，发展适合中国的精益生产理念和方法。
　　本书跳出员工流失仅仅是HR的职责的传统意识，结合笔者近20年在世界500强优秀外企的生产运营管理经验、近200家中外企业精益推行及咨询的实战应用及与大量专业同行交流的心得，总结出一些推行精益生产时如何应对高员工流失的精益理念、精益解决方案及实施方法。
　　本书的核心思想是：
　　（1）面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题。
　　（2）如何合理应用精益管理中的技术和方法，帮助预防和解决员工流失的问题。
　　（3）既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎样应对。
　　然而，任何管理理念和方法，如果只是单一、孤立地使用，而不能系统地综合应用，它们都只是一些零散的工具而已，不能实现有目的的管理行为。如何把这些有效的理念方法整合成一套应对和解决员工流失的系统方法和可执行的套路，这势必是精益推行者和企业管理者真正关注的环节。
　　本书最大亮点之一，是结合精益西格玛D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）的项目改善思路，将精益的理念方法应用于生产管理体系，并融入HR-人力资源的员工管理行为，以改善员工流失的项目实践，将精益生产、现场管理、品质工艺、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整合成一个系统的套路和管理行为，为精益的实践者和企业的管理人士全面呈现一种行之有效地应对员工流失的项目改善模式。
　　在笔者多年的精益推行及咨询历程中，已成功地为众多企业导入了“员工流失精益西格玛改善项目”，并取得了明显的效果，有效地支持了精益生产应用和推广。这个套路和方法不仅适合精益推行管理人员，也适合生产管理人员和HR人力资源管理部门。
　　本书分四章，从精益理念与文化、精益工具方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失。最后，通过综合应用精益西格玛的改善项目，展示如何系统地改善公司员工流失。
　　本书是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国国情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著，相信能对中国企业的管理转型和提升有很大的帮助。
　　最后，感谢在本书编写过程中做出大量贡献的博凯企业管理顾问有限公司全体同事、朋友、编辑和同仁！
　　博凯企业管理顾问有限公司精益生产首席顾问
　　财智菁英管理学院副院长
　　余伟辉
　　2013年11月30日

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实际上，担任领导职位的人往往缺乏领导力。美国知名领导者约翰?加德纳说：“即使在大型企业和政府机构中，级别最高的那个人也许只是头号官僚而已。” 　　而且，领导职位还可能妨碍发挥领导力，原因之一是发挥领导力往往要求改变现状，而担任领导职位的人是现状的受益者，从而不愿意改变。 　　反过来，你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力，更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。你至少需要在家庭中发挥领导力。即使你在你工作的组织中处于最底层，你也需要发挥领导力——你不仅需要领导你自己，还可以对你的平级发挥领导力，甚至自下而上地发挥领导力。 　　领导力像爱情，领导职位像婚姻。有婚姻不一定有爱情，反过来，有爱情也不一定有婚姻。这个世界上有两种人：一种人更在意爱情，而另一种人更在意婚姻。这本书，写给那些追求领导力而非领导职位的人。 　　那些为了个人能够出人头地、为了职位带来的权力和金钱而追求领导职位的人，就像“宁愿坐在宝马车里哭，也不愿坐在自行车上笑”的某电视节目中的那位女性征婚者。这本书不是写给那样的人。她们更在意的是可以作为婚姻彩礼的宝马车，而非爱情。这本书更像是“爱情指南”，而非教你“如何嫁给一位百万富翁”。 　　当然，更在意爱情的人并非不在意婚姻；同样，在意领导力的人并非不在意领导职位。他们知道：领导职位可以是发挥领导力的最佳平台，就好像婚姻是经营爱情的最佳平台一样。他们追求领导职位，不是为了职位会带来特权、金钱、地位、荣誉，而是为了能够在领导职位上更好地发挥领导力。 　　恩格斯说，没有爱情的婚姻是不道德的。卓有成效的领导者知道，没有领导力的领导职位是不道德的。 　　领导力不在于你“有什么” 　　你有文凭？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、诚实、勇敢、公正这些品质？有这些当然是好事，但是，有这些也并不说明你有领导力。

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挺好的

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不错。。。。。。

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这本《高员工流失率下的精益生产》还是比较实用的。

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书挺不错的，正在阅读中……

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不错的购物体验，员工的反馈很不错

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