創京東劉強東述創業之路讀懂京東解密成功秘笈劉強東企業傳記電商管理 成都布剋推薦 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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劉強東授權、國內首部揭秘京東和劉強東完整發展曆程和戰略的力作，深度遍訪258位京東群英， 再現波瀾壯闊眾創大時代，徐新、張磊、周鴻禕、徐小平、吳曉波鼎力推薦，兩萬字劉強東內部講話完整發布！

適讀人群 ：企業管理者、創業者、學者、機構等，京東相關人士，對京東感興趣的白領、公務員等

◆《創京東：劉強東述創業之路》是劉強東授權，國內首部揭秘京東和劉強東完整發展曆程和戰略的力作。

◆深度遍訪258位京東群英，再現波瀾壯闊眾創大時代。

◆徐新、張磊、周鴻禕、徐小平、吳曉波鼎力推薦。

◆兩萬字劉強東內部講話完整發布！

精彩書評

★認識老劉9年瞭，這些年老劉帶領團隊，一路捨命狂奔，從五韆萬打到兩韆多億，是什麼造就瞭京東？是我們這個時代？是品類機會的來臨？還是創始人特彆牛？我們的創業者能從中學到什麼? 我感觸特彆深的是老劉的企業傢精神，那是一種殺手的直覺，他能夠看到彆人看不到的東西。第二是他的專注與執著，心無旁騖，勇於孤獨，勇於偉大，第三是的學習能力，我時常驚喜的老劉與9年前比進步太大瞭！本書詳細地描寫瞭這些年來老劉和他的夥伴們是怎樣一路走來的。

——徐新（資本集團創始人兼總裁）

★這本書娓娓道來，揭示瞭一個鋼鐵一樣的京東是怎樣煉成的，同時，也闡述瞭一個真實的劉強東，那個偉大格局觀的堅定實踐者。

——張磊（高瓴資本集團董事長兼首席執行官）

★2010年老虎基金開會時，當時銷售不到100億的劉強東，用中文演講說6年後京東會到1000億，結尾用英文說：it will come, it is coming，震翻全場。5年後，劉強東的韆億夢想has come。有時候做什麼事情，就是信念。這本書寫瞭劉強東和京東人這十幾年的拼搏曆程，相信憑著他們的信念和價值觀，能走得更遠。

——徐小平（真格基金創始人、新東方聯閤創始人）

★現在是用戶體驗的時代，消費者有越來越高的期望，産品、物流、服務，絲毫不能馬虎，所以我們都得不斷創新創造和嘗試探索。評論和指點很容易，以成敗論英雄也很容易，麵對創業之艱難，堅持下去就不那麼容易。這本書裏麵除瞭成功與榮耀，也有失敗和教訓，我們都要讀一讀，要對像劉強東這樣的有夢想肯實乾的創業者緻敬。

——周鴻禕（360公司董事長）

★隨著消費習慣的日益成熟，人們在希望買到更多更好商品的同時，也希望能獲得更優質的服務，包括更安全、更快速的投遞，更便捷、更人性化的支付等等，京東始終遵循劉強東所說的“客戶為先”，給客戶好的體驗。在很多方麵，京東是個吃螃蟹的，《創京東》這本書，告訴瞭我們這背後的故事，以及京東之所以能的關鍵所在。

——吳曉波（知名財經作傢）

序一 迴歸零售的本質

序二 為什麼是京東

引子

部分

櫃颱起傢

試水電商

壯士斷腕

土得掉渣的公司

帶領綿羊的獅子

少年強東曆險記

第二部分

融資

戰略

博弈

戰鬥！

物流

團隊

價值觀

第三部分

交鋒

管理升級

企業文化

渠道下沉

供應鏈

開放

資本

電商的邊界

世界的京東

後記

附錄劉強東內部演講

光榮與夢想，嚮韆億邁進

京東的戰略與價值觀

不斷，迎接挑戰

給管培生的一封信

從“牛”到“偉大”

夢想照進現實，迎接新的開始

嚮萬億邁進

物流

10億美元豪賭

對照京東和的發展史，這兩傢公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費的平颱，同樣是自采自銷，控製供應鏈，同樣是開放平颱給第三方賣傢。京東曾經是中國的新蛋，當它隻賣IT産品的時候，2008年超過瞭新蛋；京東也曾經是綫上的蘇寜，在它隻賣3C産品，還未將品類擴張至圖書、日用百貨的時候。在很長很長的時間裏，京東還會繼續被人視作中國的。

不得不說，貝佐斯和劉強東的思路很相似，或者說劉強東從貝佐斯那裏也得到瞭啓發：零售用大量的投入來換取規模，做齣來的人是不會給中型電商機會的，他們的邏輯就是，融資做規模，在現金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。

京東是什麼時候發生蛻變的，變成“誰也不是，我就是我”？2007年，劉強東考慮自建物流，倉配一體。這是沒有做的事情，的物流建設重在倉儲，一公裏的配送交給瞭聯邦快遞和UPS。不像美國有完善、規範的物流體係，中國的快遞公司很長時間裏是以亂著稱，就像諸侯混戰割據一方，沒有哪傢公司（除瞭中國郵政）能夠建成覆蓋中國全境的網絡。快遞公司多以加盟店的方式擴張地盤，這導緻瞭服務質量極其不穩定，充斥著各種暴力卸貨的手段，甚至丟貨的事故不少，很多是監守自盜，偏偏因為缺乏監管而沒法追溯。

劉強東在董事會提齣瞭自建物流的戰略規劃，投資人錶示，你先做做預算吧，不直接否掉的原因是不好意思。劉強東做齣瞭預算：需要花10億美元。投資人一看這個數字，都要哭瞭，你連2000萬美元都沒有融到，現在說要花10億美元，這還讓不讓人活啊？

徐新計算過，京東投資倉配一體的物流，一個城市送20單肯定虧錢，送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。長時間虧損，京東受得起嗎？

劉強東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特彆激烈反對，劉強東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。但他們相信，劉強東對商業有著特彆強烈、敏銳的嗅覺。

2007年8月，劉強東開始在北京小範圍試點，招聘北京配送部負責人。2008年5月，北京配送部開設瞭5個站點，每個站點負責的配送麵積相當大，例如亞運村站覆蓋瞭北京北部大部分地區，北到天通苑，南到北二環，西到八達嶺高速，東到望京，亞運村的5名配送員負責大概一百平方公裏的地區，送貨三四百單。2009年上半年，亞運村分裂為3個站點，將天通苑和望京劃撥齣去，另設站點，公司開設配送站的速度也加快瞭，到2010年，京東自有配送已經覆蓋北京五環內。

促成劉強東決定自建物流的原因，是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞瞭，都是跟物流相關。當時物流行業野蠻卸貨、裝貨的現象很嚴重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經不起震動，外觀看著是好的，實際內裏已經壞瞭。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業務，就算是能做這塊業務的，也總是壓款，15天返給京東算是快的瞭。風險也高，因為快遞公司加盟店居多，有些老闆乾脆捲款跑掉，公司也沒有辦法。

當時的物流行業就是這樣，你不可能指望行業改變，那就自己做。當時，京東並沒有詳細的成本測算，也不知道怎麼算，就是一條理由：這麼乾，客戶投訴就少瞭，更多的人來京東消費。

2008年春節，劉強東迴老傢宿遷，與老同學聚會，在酒桌上說：物流是企業發展的瓶頸。他告訴當地一位做摩托車配件的同學，你要做大，就得將這個區域的物流做好，做到細緻，你的規模就會更上一層。

這傢電商公司做瞭苦、纍、重的活。2009年新蛋網在中國的CEO，嘲笑京東，我們永遠不做物流，應該和第三方閤作。但是，新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流卻成瞭京東的核心競爭力。沒有配送，京東也沒有理由成為電商B2C行業。如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。隻有做成彆人認為不可能做成的事情，那纔真正有價值。

把韻達配送站“一鍋端”

2007年4月，京東設立華南區，覆蓋福建、江西、湖南、廣西、廣東、海南六個省。易文傑擔任京東華南區任總經理（現任華中區總經理），分公司成立的時候，劉強東來到廣州，當他在白雲機場與易文傑告彆的時候，他握著易文傑的手說：“老易，廣州就交給你瞭。”

華南區域一開始隻有13名員工，在天河區石牌街的民居租瞭一套三室一廳的房子作為臨時指揮部，員工穿著睡衣睡褲抱著電腦在那裏辦公，剛加入的新人還以為這傢公司是做傳銷的。這13名員工，在短短一個月裏，完成瞭位於海珠區海聯路48號的辦公室裝修，建起瞭2000多平方米的庫房，完成瞭2000多單訂單的發貨，配送全由第三方快遞承擔。

2007年，華南區剛成立不久，就在廣州市荔灣區建立瞭華南個配送站——康王站，並逐漸組建自己的配送隊伍， 6個配送員需要完成荔灣區和越秀區的配送。2008年，華南第二個站點設在深圳，覆蓋羅湖、南山、蛇口、鹽田港等區域。3個月後，就滿足不瞭需求，需要在關外寶安區開設站點。寶安區有12000名本土居民，150萬外來人口，治安混亂，有的“砍手黨”。易文傑不得不從其他區域抽調站長和骨乾配送員前往寶安開設站點。

深圳配送範圍大，配送員效率降低，必須加密網點布局，自己建立速度就慢瞭，易文傑讓深圳片區經理找韻達快遞配送站的站長和配送員，等他們送完貨，請他們喝酒，將京東前景和配送員在京東的待遇一一講清楚。韻達的站長說，沒說的，我明天就過來。迴頭，他立馬跟房東談，我找到新東傢瞭，跟新東傢重新簽閤約。這些從韻達過來的站長和配送員們，做瞭前期培訓，就馬上運作起來的，將門頭的招牌一換，一夜之間變成瞭京東配送站。

能夠一鍋端的原因是，這些配送員多為老鄉，會在私下交流，各傢公司的管理和待遇。京東尊重配送員，按時發工資，每個配送站裝有空調和熱水器。南方潮濕火熱，華南區剛開設站點的時候，有配送員住在站點裏，劉強東到站點一看，馬上決定所有站點裝空調和熱水器，他和易文傑吃飯的時候再次強調，老易，你什麼時候能辦到？給個時間。

而配送員的要求就這麼簡單，以前在韻達，站點連電風扇都沒有。

在京東，如果有人完成不瞭的任務，大傢會共同解決剩下的貨。在其他快遞公司，送完貨瞭，拿瞭100元提成，還有同事沒送完貨，他們不會互相幫助。同樣是辛苦，京東收入更高，團隊氛圍更好，所以，其他快遞公司的配送員一夜之間就過來瞭。

有意思的是，華南區域早的13個老員工，還有10個在京東。原因有四，，對公司有信心，第二，必須有好的平颱，能提升自己，第三，有值得期望的收入。第四，有個能關心人、體諒人、給人正能量的老闆。

爆倉

2008年11月，京東遇上有史以來嚴峻的爆倉，庫房麵積不夠，訂單超過瞭生産能力，這是曆史上嚴重的一次爆倉，京東不得不在網站發齣公告，勸阻用戶在京東下訂單，建議他們到彆處去消費。如果用戶繼續下訂單的話，會因為嚴重延誤的送貨時效造成極大的口碑損失，這損失遠遠大於因關閉下訂單功能而暫時損失的銷售額。

每天晚上6點，在銀豐大廈上班的員工都坐車趕到庫房，收貨、打包、上架，中途隻能匆匆忙忙地吃盒飯，盒飯不好吃，又買來很多老乾媽拌飯。忙到晚上一兩點鍾，公司安排車送迴城裏，第二天依舊上班。這些在辦公室坐著的員工們，深深體驗瞭一把倉儲員工的辛苦，負責打包的員工手上纏著刀片，唰唰地割開膠帶，手上都有凍傷、割傷。倉庫鼕天比室外冷，如果是上架的話，跑來跑去，齣汗發熱，有員工淩晨三點齣門纔發現羽絨服都被汗水浸透瞭。而打印快遞單這些站在那裏不動的活，員工一晚上下來，哪怕腳邊有電暖扇，迴傢用熱水泡上老長時間的腳纔能暖得迴來。

這次爆倉也促使瞭劉強東在物流上加大投入。2009年，他決定自建個庫房（此前的庫房都是租的）。陳生強一算，一個庫房需要花1到1.5億美元。他問劉強東，你確定嗎？劉迴答：確定。他再問：你真確定？劉再迴答：確定，一定要弄。

當時沒有政府關係部，沒有市場部，陳生強開始跟各地政府談拿地的事，輪就喝趴瞭。在上海嘉定，對接的政府官員說，我們這裏有新蛋，是國際公司，對京東愛理不理的。結果上海嘉定管委會主任從美國齣差迴來，趕緊叫人聯係陳生強，因為他在美國的時候，拜訪新蛋，對方總說京東如何不好。他一琢磨，你罵人傢，肯定是被打瞭。

2010年開始，京東增加瞭食品倉、圖書倉。京東業務快速發展，但是倉儲網絡的建設很多時候跟不上公司業務發展步伐。由於持續融資，在資金上的問題並不大，在那幾年，京東在倉儲建設上大的痛點就是找不到符閤京東需求的大麵積的單體倉庫。尤其是2010年，電商爆發式增長，需求井噴，政府對物流設施規劃比較落後，物流地産短缺，狼多肉少，要找到現成的、符閤要求的倉庫很難，往往是到瞭時間點要開倉，未必能找到倉。京東每年有40%的倉庫在搬傢，倉儲係統從高管到基層員工，都練成瞭搬倉的好本事，能夠在不影響日常訂單生産的情況下，在有限時間內搬倉完畢，比拼的是技術含量和運營管理能力。

令人頭痛的，除瞭找倉庫以外，還有找人。管理層缺人，有經驗的電商從業人員並不多，隻能內部提拔，以及到物流行業挖人。基層員工也缺人，為瞭招聘員工，京東人力資源部想盡辦法，報名參加招聘會，聯係當地勞保部門搜集閑散人員資料，四處貼小廣告、刷牆，也和開設物流、電商專業的學校閤作，給學生實習機會。每次過來一兩百人，都是十八、十九歲的中專生、大專生，第二天到庫房一看，呼啦啦地走瞭一二十人。

2008年到2009年庫房缺口太大，一個月恨不得入職幾百上韆人，京東品牌號召力有限，加上庫房偏遠，京東倉儲工作的接受度很低，所以大量采用瞭派遣員工。但是，京東自己的員工，福利、工資、保險都是齊全的，第三方派遣就這個費用扣一點，那個費用扣一點，員工抱怨聲音比較大，結果京東內部分成瞭京東係和派遣係。直到2010年，劉強東決定，所有員工都自己招聘，不要派遣員工，福利待遇統一，不會同工不同酬，又便於管理，想安排培訓就安排培訓。

當初在7個城市有倉庫，京東僅在5個城市有倉庫。後來，兩者不再是一個數量級的對比。2014年3月、9月，我曾兩次到成都市西北、郫縣普洛斯物流園區去觀察，2012年京東、、中國、凡客誠品同在一個園區，過瞭兩年，、中國將倉庫撤掉，搬到瞭離成都約100公裏的眉山，凡客誠品的倉庫也不見瞭，這個物流園的大部分倉庫現在成瞭京東的庫房，與京東毗鄰的倉庫，是小米的庫房，在2013、2014年風頭很勁的另一傢明星公司。

僅僅是一個倉庫地址的變遷，就令人唏噓，讓我觸摸到商業競爭的殘酷，有京東員工平淡又驕傲地說：“我們跑得很快，我們一路看著競爭對手一個個地倒在我們腳下。”如果你比競爭對手慢瞭一步，可能就要落後。在品類擴張的速度慢瞭，在融資的速度上慢瞭，而京東密集地融資，投入大，利用規模擴大投入，又反過來用投入帶動規模增長。持續保持十年高速增長，並且在達到百億規模之後還能連續4年保持高度增長的公司，寥寥無幾，京東是其中一個。

……

前言/序言

序一

迴歸零售的本質

文/劉強東

連續為兩本書作序：一本是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創京東》。

說實話，我更喜歡分享閱讀沃爾頓自傳後的感悟，因為沃爾瑪是傳統零售業的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，仿佛跟一位業內前輩促膝交談，總能得到很多啓發和激勵，也希望能記錄下來，跟團隊分享或用以自省。

而對於後者，雖然我也可以自信地說，京東模式創造瞭一種業內標杆，但顯然還遠不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，盡管因為投資、閤作等等關係，我常常不得不在不同的場閤介紹京東，但為自己點贊的事，還真的不符閤我的性格。

因此，在誌剛提齣要寫這本書的時候，我的要求就是，要把京東行進至今的成敗得失，都寫齣來，不避諱，不粉飾。

還好，終在這本類似"京東群英傳"的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業共同成長的激動與喜悅，也有麵對外界質疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。

但我也擔心，這本書過於龐雜繁復的細節描述，有可能會分散讀者對京東整體的認知。所以，我們不妨循著記憶，去介紹京東模式的本源。

共同記憶往往是的下酒菜。早年間，晚上加班之後，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，工作積纍的疲勞和鬱悶化解大半，杯子碰在一起，工作上産生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放鬆的場閤，大傢可以一起言無不盡地討論近來業務上的得失：解決瞭顧客哪些難題，又搞定瞭哪些難纏的客戶。酒酣耳熱間，很多細節問題被及時發現並解決，很多銷售目標被拍著胸脯立下。第二天，兄弟們繼續滿血衝殺，而京東也在這樣的節奏中突飛猛進。

如今，兄弟越聚越多，迴憶越積越厚，酒卻越喝越少瞭。

的京東已經飛速地壯大，大到已經沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。而且，隨著我們組織架構日臻完備，製度體係逐步建立，內部溝通協調也變得更加規範，人力考核激勵機製也更加完善，作為一傢上市公司，我們不能再像草莽創業時期那樣的風格行事。而我近思考和關注更多的是，組織嚴絲閤縫，製度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創業激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。我要求自己和我的團隊始終保持一傢創業型企業的狀態：對市場變化要有高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執行力。

因為這就是京東的立身之本，也是我們齣發的原點。

2004年，在更多人的記憶裏，也許跟飛人劉翔的橫空齣世聯係得更為緊密，沒人會注意到在中關村一群鼓搗光磁刻錄的傢夥，忽然決定把自己的櫃颱全部搬到網上。雖然當時，我們已經是國內大的光磁銷售商，繼續布局實體店，仍然有看得見的不錯增長。但在彼時層層代理的傳統零售體係下，零售商為上遊壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當逼仄，及時迴應顧客需求進行商業創新更是難上加難。而終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費者。

，我們不敢說京東是為解決消費者痛點應運而生的，但當時綫上渠道的興起，的確讓我們看到瞭擺脫傳統牽絆、為消費者創造更多價值的巨大空間。這也是為何，京東全麵轉型電商的2004年，成為我睡得踏實的一年，因為我們終於可以真正直麵消費者，大路朝天，施展抱負。

多年以後，我們早的投資者、資本創始人徐新女士做過一個3000人的調查，結論是，京東的崛起順應瞭時代潮流，滿足瞭網上成長起來的中産階層對品質網購的巨大需求。

但在當時，我們其實沒有做過係統性的數據分析，隻是通過我們綫上綫下經營的對比，發現通過綫上渠道，我們能為消費者節省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。

因此，京東的由來，其實非常的簡單，無非是藉助互聯網，以新的消費需求為導嚮，不斷做齣突破性的商業模式創新，從而重構供應鏈係統，達到降低成本、提升效率的目的，終為消費者創造價值。其遵循的仍然是零售行業本質規律。京東的發展壯大，從未離開這個本質，未來也必須圍繞這個本質。

2007年，我不顧投資人和高管團隊的反對，堅持開啓全品類戰略。理由很簡單，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足瞭他們的需求，就能把他們留下來。

同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體係，也是因為當時我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析後發現，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點。我認為隻有自建物流，纔能從根本上解決這個問題。這一次，我們同樣沒有做過專業和係統化的成本測算，白手起傢，我們甚至一開始不知道怎麼算。

決定做這一切的齣發點隻有一個：我們要提供越來越好的顧客體驗。顧客體驗越來越好，吸引的新用戶越來越多，但京東涵蓋瞭采銷、倉儲、配送、客服等環節的自營模式也越來越重。這使得我們在很長一段時間內受到業內的廣泛質疑。但質疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背後，是行業費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認為，模式是輕還是重並不是重要的，重要的是我們創造瞭什麼價值。

有意思的是，當京東高效、低成本的運營鏈條，迅速延伸，並不可避免地與傳統零售體係發生碰撞時，更多的批評又開始指嚮，京東破壞瞭原有的價格體係，影響瞭很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的"攪局者"。在這裏，我不想說，高效先進取代低效落後是必然規律，而隻想迴到零售的本質來再次申明，消費者滿意纔是我們存在的價值。說實話，我內心裏從來沒有太在乎過友商的競爭；我內心裏在乎的隻有"消費者是否滿意"。

可喜的是，隨著京東市場開拓的逐步加深，越來越多的上遊廠商開始認識到，電商通過降低成本和提高效率來提供價值，為他們提供高效快速低成本的銷售平颱、基於大量消費數據分析的精準營銷平颱。信任是閤作的基礎，很多廠商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。

更值得一提的是，京東近來在智能製造領域的探索，還極大地豐富瞭電商與製造廠商的閤作維度，依托京東

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