麦肯锡思维导图关键对话高效沟通好好说话的习惯罗辑思维励志书籍全套6本领导力法则九型人格高情商学会提问 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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　领导者发挥自身的效能，才能带领团队实现企业的核心价值
　　每个人都有可能成为领导者，提升领导力是对自己完美的投资
　　如何激励才能提高员工的执行力
　　作为三明治的夹心层如何实现企业与员工的共赢
　　如何在关键时刻做出高瞻远瞩的决策
　　如何为企业制订合理的航线
　　在社交网络中如何平衡自己的工作和生活
　　如何进行目标整合，让有才干的人矢志不渝地跟随
　　如何协助决策者完成企业转型
内容简介
　　《麦肯锡领导力法则》借用了大量麦肯锡公司及其客户的典型个案，比对了许多国际知名企业的管理模式，糅合了中外哲学经济学大师的观点以及管理心理学理论，期望能够把麦肯锡的管理经验在深入浅出的阅读理解中传递给管理者，让管理者科学地接受其管理思想，以期达到团队执行力的提升、管理水平的提高、有效地进行管理工作的目的。
作者简介
　　李志洪，四川德阳人，资深管理顾问，拥有近10年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历，成功总结出一套关于企业文化建设、组织优化、绩效改善，以及现场管理标准化的落地方案。
目录
前言 001
第一章∣麦肯锡的领导者，从领导自己开始
领导力决定职位 002
麦肯锡领导者的核心价值 005
领导者的六项基本功 008
领导和管理相辅相成 011
基于公司核心战略的考量 014
麦肯锡领导人所承担的责任 018
持续不断的创新意识 021
麦肯锡的教练型领导人 024
自我价值与公司价值的契合 030

第二章∣麦肯锡十力模型，合格领导者的必杀技
思维力：跳到圈子外，用更高的视角审查 034
威信力：建立扎实的根基 037
决策力：高瞻远瞩，一锤定音 040
组织力：让所有人都为你所用 043
洞察力：火眼金睛，一眼辨真伪 045
平衡力：恰到好处的安排，平衡发展 048
掌控力：不偏离原有的轨道 051
协调力：各司其位，各尽其职 054
应变力：解决突发事件的最佳方法 057
亲和力：得其人亦得其心 060

第三章∣麦肯锡领导者法则：致力于成功的创造
盖子法则：提高你的办事效率 064
过程法则：成果在于累积，不在于一日得失 068
导航法则：为企业制定合理的航线 071
尊重法则：让人心甘情愿追随你的理由 074
直觉法则：培养评估事情的潜在思维 077
镜像法则：学习成功的经验，可少走弯路 080
舍得法则：在结果之前，懂得舍弃 083
动势法则：抓住动势，还要制造动势 087
优先次序法则：与其瞎忙，不如合理规划 090
时机法则：策略与时机密不可分 093

第四章∣团队目标整合，领导者从指挥官到辅导员
麦肯锡团队的基本要素 098
合理分配工作的策略 102
麦肯锡“7S”模型 105
麦肯锡绩优团队的特点 111
麦肯锡团队管理 114
团队目标的整合与分解——承诺一致性原理 118
麦肯锡如何让员工死心塌地 121
拥有合适的晋升与淘汰渠道 125
排斥团队发展的障碍 128

第五章∣麦肯锡动员策略，维持员工高度执行力
让团队成员充分流动起来 132
麦肯锡激励法则 135
八种有效的激励方法 138
麦肯锡的VICTORY之环 141
让激励如阳光般洒到每个人身上 144
组织目标与个人目标的结合 147
建立信心：播种、滋养、除害 150
让员工参与决策，增强其主人翁意识 154

第六章∣为他人创造机会，挖掘和培养高潜力继任者
识别人才的慧眼 158
让个人与集体共同发展 161
把重任交给优秀员工 164
让追随者成为领导者 167
高潜力领导者的培养计划 170
不仅要指导，更要指正 174
致力于下一代继任者的培养 177
培训员工，让员工更出色 181
规划梦想，做一个希望的批发商 184

第七章∣领导者的社交圈，动用可利用的一切资源
领导者该有的社交网络 188
沟通渠道建设，信息处于流动状态 191
联系与信任的建立 194
麦肯锡30秒电梯法则 197
麦肯锡跨部门沟通的方式 200
利用你的支持者 203
麦肯锡是这样调解员工矛盾的 206
倾听下属的意见 209

第八章∣麦肯锡的监管制度，领导人的执行得心应手
麦肯锡拥有专门的事务委员会 214
监管贵“精”不贵“多” 217
组建良性竞争的机制 220
绝对公平与适度透明 223
有功则赏，有过则罚 226
面对风险的管理 230
解决紧急问题，对事不对人 233
让员工有选择的权利 236
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精彩书摘
　　领导力决定职位
　　什么是领导力？没有人能立即给出准确答案。
　　通过与诸多领导力大师的交流，发现他们有两点认识比较一致。
　　首先，领导力不等于职位，严谨地说是一种活动。不管你有无职位，只要你开展了活动，你就是领导者，你就发挥了领导力。
　　即使你有职位，但你没有发挥领导力，你就不算领导者。《领导力》一书的作者詹姆斯?库泽斯说：“在生活中的各个领域，我们都可以发现领 导力。你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或 者领导一个政治活动。”库泽斯以区别的角度，阐明了领导力与职位无关：“管理者一般都会有个职位，而领导者有时候却没有职位。经理人一般是 推选或者任命的，但是领导者的出现往往是自动的，也有可能是推选的。管理是比较正式的运作，领导有时候就不那么正式了。历史上那些公认的领 导者，比如马丁?路德?金，他非被选举的，也不是被任命的。而是他的领导方式吸引了大批支持者，所以说，领导力无关于职位，而是关于行为。” 领导力不是机械的管理，而是一种积极变革。这是大师们关于领导定义的第二个认识。管理是维护和保持现有状况，而领导力则相反，是改变现有状 况。
　　《领导力》一书中，区分了交易型领导和变革型领导。深受该书影响的蒂奇说：“交易型领导其实是管理，变革型领导才是领导。”库泽斯说： “如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事务，确保一切正常，有效率，诸如此类的含 义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。”管理大师吉姆?柯林斯说：“领导者能够思考组织的新的应用 ，能够把组织引向从来没有去过的方向。领导更多是关于方向，管理更多是关于效力和实现哪个方向。”管理大师詹姆斯?马奇则用比喻来解释：“ 领导力包括疏通管道和书写诗歌两个方面，而疏通管道就是大多数人所说的管理，书写诗歌就是大多数人所说的领导。”
　　对领导力最错误的理解就是领导力和领导职位一样。大多数人都认为，有领导职位的人才有领导力，才可以发挥领导力。
　　还有的人认为，自己已经是领导职位，这就是个人有领导力的证明，因为自己有领导职位，所以别人就会服从自己的领导。
　　领导力更准确地说就是“领袖力”。担任领导职位的人，叫作领导；实施领导活动的人，叫作“领袖”。领导象征权力，而领袖具较大影响力； 领导可带领下属，而领袖却有意志坚定的追随者；领导寻求地位身份，而领袖寻求目标成就；领导维持现状，而领袖积极变革；领导发号施令，而领 袖是榜样；领导可以让自己成功，而领袖可以使群众成功。
　　当上了最高领导，也要追求当领袖——香港企业家李嘉诚即是如此。李嘉诚说：“我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？ 一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。领袖的力量来自于个人的影响力， 是一种综合的个人魅力。要想成功，管理者的素质和认识都很重要。领袖感召别人心甘情愿；领导单纯支使他人。”
　　领导职位和领导力并不是一点关系都没有。我曾调研过这个问题：领导职位和领导力间到底有多少联系？很多人这样说：“领导职位是领导力发 挥的平台。”这样回答是对的，但是不够完整。
　　领导职位和领导力它们互相之间至少还有两点是有联系的。
　　领导职位表示你有权力发挥领导力，也可叫作管理职位，往往还要求你从事以下几种活动：处理、管理和领导。
　　通俗地说，处理是规矩地做事，管理以正确的行为来做事，而领导的行为是做正确的事。在组织层级里面，职位高的领导，责任相对就越大。
　　尽管担任领导职位的人会从事三种活动，但多数时候，他们从事的是一般性的管理活动，他们运用已有知识，解决技术性问题。处理没有标准答 案的难题是领导重要活动。有领导职位的人，很容易犯这样的错误：认为自己拥有职权，掌握了所有问题的标准答案，导致把难题当作一般技术性问 题来处理。 麦肯锡领导者的核心价值
　　芝加哥大学杰姆斯?麦肯锡教授于1926年创立了麦肯锡咨询公司，此后，公司经过马文?鲍尔①得到了迅速的发展。麦肯锡公司是致力于解决企业 重大管理问题的咨询公司，以极高的专业水准和顶级的技术，为客户提供高品质服务，并不断提高其行业地位。
　　1950年后，麦肯锡公司发展迅猛，成为美国国内管理咨询业领跑者，并充分地准备好了发展国际市场。麦肯锡在20世纪60年代末已成为声名鹊起 的大型国际管理咨询公司。
　　麦肯锡拥有近万名咨询人员，他们分别来自近百个国家，都具有全球顶尖高校的高等学位。麦肯锡在招录员工时，侧重于人才的能力、智慧、品 格、有效地同各阶层或不同身份地位的人交往的能力。
　　麦肯锡的客户均为各国优秀的大型公司，如全球500强的公司。这些公司分布于汽车、制造、公共事业、零售、银行、能源、保健、保险、电信 和交通等各行各业。全球前100强大型公司里面，麦肯锡的客户有近70家。其中有美国电话电报公司、世界最大石油公司“壳牌”、德国西门子公司 、全美最大的花旗银行以及久负盛名的奔驰汽车跨国企业公司等，在中国有中国平安保险集团和香港今日集团等。
　　麦肯锡公司是由领导者组成的，因此他们建立了一种机制进行治理和管理，使大家能够发挥自己的领导才能，使他们能够影响公司的前进方向。 当然，麦肯锡能够长久存在并不断创造价值关键还在于麦肯锡本身具有长期不变的价值理念。
　　麦肯锡领导者坚信的核心价值：
　　一、将客户的利益放在第一位，把工作与自我分开
　　麦肯锡的马文?鲍尔曾经给艾森豪威尔提出一条建议：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”后来这条建议被艾森豪威尔誉为“我极 为敬仰的人给我的忠告”。 运通董事长哈维，退休后一度工作在麦肯锡公司，他问过同事，工作中什么是最重要的？同事说：“持续不断地为客户提供优质服务。”哈维说：“ 说真的，不要骗我，我应该怎么样才能做到最好？”然后同事郑重其事地说：“假如你听信其他的什么，你就不会做到最好。”要明白，越是简单的 东西，坚信并且能够做到的人就越少。
　　二、始终如一，思想开放
　　麦肯锡一向崇尚对他人的尊重，坚持自己所构想的使命和文化，有自身秉承的价值观。麦肯锡公司的全部员工都有宽容、开放，还有灵活的态度 。他们长久不变地坚守最具价值的信念，捕捉并且迅速调整思维来应对变化。
　　三、根据事实，解决问题
　　麦肯锡对事实非常重视，坚持要把基本事实搞清楚集中起来，以确定企业发展方向和行为的背景，同时坚决实事求是溯源追根。
　　所以，做咨询项目，麦肯锡一般会以访谈开始。有一次我给一个企业做咨询，那老总上来就讲，你们直接给方案吧，让人晕菜，我后来向该老总 解释，不了解企业就给方案，就跟医生不看病直接开药一样，很危险。那老总这才动员员工配合我的访谈。
　　四、从后续行动和全局背景的角度来看待问题和决策
　　麦肯锡靠的是想象力和对事实背后来龙去脉的把握来形成解决方案的。马文?鲍尔在麦肯锡的59年间，每次业务会议都会询问某个问题和大背景 之间的关系，问这种关系应如何体现在行动计划中。有句话讲，不谋全局不足谋一城，不谋万世不足谋一时。麦肯锡坚信，如果咨询顾问的建议和分 析都搁置，那管理咨询的声誉和价值都会受到伤害。咨询不仅是给客户提供可行性方案和科学建议，同时还要督促和指导客户开展积极有效的行动。
　　五、激励并要求麦肯锡领导者拿出自己的最佳状态
　　麦肯锡能够让公司所有的成员感觉公司和工作极为重要。马文?鲍尔通过随口评论、培训宣讲和亲自撰写备忘录等各种手段和方法营造这种环境 。他认为咨询顾问应该把午餐时间利用起来，不能随意浪费时间，比如可以联络和会见潜在客户和老客户。马文?鲍尔这种倡导，搞得纽约麦肯锡的 同事们都不敢光顾马文?鲍尔经常光顾的餐厅。马文?鲍尔给员工留下的印象就是时刻都想着如何让他们做得更好。
　　六、公司的价值观要反复宣讲，让每一个员工都了解、接受并落实到行动上
　　麦肯锡总是不知疲倦锲而不舍地倡导公司的价值观，为了不让这些信息变得枯燥，马文?鲍尔善于抓住一个又一个事例，来凸显对与错，他懂得 与时俱进地进行内部教育。如果有人违背价值观，他可以毫不犹豫地开除高级人才。如果有人干得漂亮，他也不放过每次庆功表彰的机会。
　　麦肯锡是从一个只有18个人的小企业，而今发展成一个蓬勃发展的大型国际管理咨询公司。马文?鲍尔不仅创造了伟大的组织，更促进了美国商 业的发展。他帮助许许多多的商业领袖认识到商业的关键并走向成功。
　　麦肯锡是传奇的，麦肯锡是成功的，从麦肯锡中我们可以看出，创造传奇其实不是很困难，我们就是要把最正确的简

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