績效分析與改進（第2版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　基於組織實際需要和目標的績效改進方案。
　　評估組織真實的業務需要和支持係統狀況；
　　診斷和改進工作流程；
　　分析必須的專業技能、知識及態度；
　　具體的績效要求和評估標準；
　　提供切實可行和全麵的績效改進計劃。

內容簡介

　　《績效分析與改進（第2版）》的基本前提是：係統與全麵的組織績效診斷和對工作場所專業技能的描述能夠為改進組織的、流程的、團隊的以及個人的績效提供實際的基礎。這是一部講述如何掌握績效改進的技能並駕馭我們日常工作的書，而不是如何掌控員工的書。
　　改進績效——如組織發展、培訓、質量改進、組織再造、人力資源開發和績效技術等組織努力有多種錶現形式。有些形式明確識彆齣組織的核心流程及其與組織的基本投入與産齣增值的關係。還有一些更流行的績效改進形式隻是一些與組織的核心流程及投入産齣無關的獨立活動，往往與組織績效的衡量並無直接關聯。
　　無論采用何種形式，標準的績效改進模型往往包含從分析到評估的4～6個階段。一個標準的模型是：分析、設計、開發、實施和評估。但是，分析階段的工作如何開展直接決定瞭為績效改進所作的努力是支持組織的核心流程還是僅僅是一係列在組織內所進行的活動。盡管具體的分析方法多種多樣，但現有的分析所用詞匯往往是通用的。雖然在這方麵的專業實踐還不盡如人意，但幾乎所有從業者都承認進行前期分析至關重要。因此，對績效分析的簡單認識，無論是從績效診斷還是從專業技能描述的層麵上來說，既可以錶現為高強度的調查，也可以錶現為簡單的常規性活動。
　　基於多年的研究和實踐，我認為，績效分析及相應的組織診斷和專業技能描述是績效改進過程中最關鍵的步驟。這一步驟也是在當前組織實際工作中最薄弱的一環。

作者簡介

　　理查德·A·斯旺森，美國得剋薩斯大學泰勒分校商業和技術學院人力資源開發教授。明尼蘇達大學榮譽退休教授。是績效改進、組織變革和人力資源開發與評估等方麵國際公認的權威。目前緻力於理論構建方麵的研究。
受聘擔任美國、加拿大、墨西哥、歐洲和非洲等地各大知名公司的外部顧問。在人力資源開發和績效改進領域發錶瞭240多篇學術論文與著作。是美國人力資源開發學會的前任主席和《人力資源開發季刊》、《人力資源開發前沿研究》的名譽主編。
2004年入選國際人力資源開發學者名人錄。2006年，明尼蘇達大學設立瞭理查德·A·斯旺森傑齣教學奬。

內頁插圖

精彩書評

　　如果沒有周密的分析，組織對改進績效的各種努力將很難達到預定目標。在書中斯旺森提齣瞭一套方法，切中要害，不僅有深刻的見解，而且有實用的工具。
　　——Kent Dubbe，3M公司組織開發與培訓部經理
　　運用書中的分析方法和工具，績效提高的結果超齣瞭我們的預期。
　　——Dan Thorton Scoville齣版社CEO

目錄

第一部分 分析：改進績效的關鍵
第1章 績效改進項目與組織目標的對接
如何獲得管理者的支持
績效改進管理者並無安全地帶
有關績效産齣的四個問題
績效分析至關重要
針對績效問題的分析
本章小結

第2章 績效改進的理論基礎
本章 意旨
績效改進理論——“三腳凳”模型
績效模型
本章小結

第3章 績效改進分析的案例研究
你在績效改進項目中的角色
艾剋米國際股份有限公司
訪談要點
對貨運主管就團隊閤作問題的訪談
本章小結

第二部分 組織績效診斷
第4章 績效診斷的概念
績效診斷的若乾概念
本章小結

第5章 績效診斷流程
績效診斷
運用組織診斷模型
案例：健康管理股份有限公司
本章小結

第6章 擬訂績效改進方案
擬訂績效改進方案的流程
績效改進方案的要素
財務收益評估流程
績效改進方案實例
本章小結

第7章 記錄和改進工作流程
記錄和改進工作流程簡介
確定擬改進的工作流程
記錄現行的工作流程
改進工作流程
給分析人員的一些建議
本章小結

第8章 數據收集方法
數據收集工作的原則
訪談法
問捲調查法
觀察法
組織記錄法
本章小結

第三部分 工作場所專業技能描述
第9章 什麼是工作場所專業技能
從工作分析到專業技能分析
開發專業技能的睏境
專業技能
本章小結

第10章 崗位職責的記錄與描述
如何撰寫崗位說明書
崗位說明書的標準
艾剋米國際股份有限公司案例——發貨工的崗位說明書
工作內容的變化性
本章小結

第1l章 工作崗位任務清單的産生
創建任務清單
任務清單的標準
艾剋米國際股份有限公司案例——發貨工的任務清單
給分析人員的一些建議
本章小結

第12章 以流程為核心的任務描述
工作場所專業技能
流程導嚮
以流程為核心的任務分析案例
本章小結

第13章 細化程序性任務
你一定不會錯過的
程序性任務分析的組成要素
分析程序性任務的流程
吹塑機操作員：分析程序性任務
艾剋米國際股份有限公司案例——處理購買坐墊訂單的程序性任務分析
給分析人員的一些建議
本章小結

第14章 細化係統性任務
睏惑與無助
昔日光景不再
係統性任務的分析流程
係統描述
係統的各個組成部分及其功用
係統流程分析
疑難問題分析
富勒公司的采購訂單係統案例研究
艾剋米國際股份有限公司案例——監控貨運業務及其疑難問題處理的係統性任務分析
給分析人員的一些建議
本章小結

第15章 細化知識性任務
分析知識性任務的流程
知識性任務分析的計劃
分析路徑一：專業技能搜尋
分析路徑二：文獻檢索
案例：壓力下的經理人
數據分析
數據閤成
什麼是閤成模型
八種數據閤成模型
數據閤成模型的選擇
艾剋米國際股份有限公司案例——對貨運處團隊

精彩書摘

　　績效改進（performance improvement），藉助人力資源開發、質量改進、過程改進、流程再造、知識管理、技術以及責任管理，日益成為組織戰略性角色不可或缺的一部分，組織的領導者在該領域肩負瞭更多的責任。眾多組織每年花費數百萬美元用於開發和提升自身係統、員工和客戶。雖然這些項目的預期是大幅度提高組織績效，但往往是由於對組織現狀的錯誤估計而作齣的草率投入，並沒有給組織和項目參與者帶來預期的收效。
　　績效改進專傢常常發現自己處於一種無能為力的境地。在谘詢過程中，他們會麵臨客戶很多相互矛盾的期望。每個人似乎都有一套自己對組織發展輕重緩急的看法，而經理們則被要求能夠提齣發展本部門的、前瞻性的提議。在討論中，公司管理高層往往會把注意力放在那些煽動性強的發言者身上，而且常常被那些管理布道者華而不實的激情演講和言過其實的虛假許諾所誘惑。他們熱衷於為組織引進所謂的新氣息，雇用谘詢顧問，還要求總部所有成員都投入到谘詢項目中去。然而，在投入瞭大量的時間和金錢之後，組織中的成員，除瞭都操著顧問式的語言之外，在其他方麵並沒有發生任何實質性的變化。那麼，誰又會為那些華而不實的說法負責呢？納特（Nutt，2003）指齣，言過其實常常是決策者的陷阱。以提高績效為目標的閤同往往被演變成一係列密集的無果而終的開發活動。
　　那些忠心耿耿的績效改進經理為瞭滿足一綫經理的要求，隻得為他們聘請一些外部專傢，用來應付老闆那些心血來潮的想法。然而，對於真正的績效改進領導者，首要的事情應該是對企業績效問題進行全麵的調查和研究，並針對重要的組織目標提齣行之有效的改進方案。例如：
　　·阿姆斯特朗分部的質量存在什麼問題？
　　·我們的工程師為什麼不能將他們的計算機輔助設計／計算機輔助製造（CAD／CAM）與客戶方工程師的CAD／CAM整閤起來？
　　·我們怎樣纔能縮短本企業那些市場需求量最大的産品的生産周期？
　　·為什麼在我們的12位金融投資交易員中隻有兩位可以經常齣色地完成交易？

前言/序言

　　第一次接觸斯旺森教授的研究是15年前我在賓州州立大學讀博士期間。一天，導師拿來一份論文復印件作為我手頭正在趕寫的一份研究報告的參考資料，作者為斯旺森。因當時人力資源開發研究在美國纔全麵展開不久，印象中那篇論文是關於前沿理論研究的。應該說從那時起，迪剋（熟識的人稱斯旺森為“迪剋”）就與我結下瞭不解之緣。2002年，我在《人力資源開發季刊》（Human Resource Development Quarterly）上發錶第一篇論文，刊齣後電郵給他徵求意見，此後不時有郵件往來。第一次與迪剋會麵是在2003年的年度人力資源開發國際研討會上，這老頭給我的第一印象是平易近人，談吐幽默，笑聲爽朗。在會上交談後得知我的導師居然是迪剋在20世紀70年代指導的碩士研究生，更拉近瞭我們的距離。
　　第一次和迪剋在學術上的閤作是在2004年。當時我在編著一本有關人力資源開發評估方麵的書，請他撰寫序言。原想他可能太忙，不料他立即應允。當年年會時見麵，交談之餘還提醒他按時交稿。他在玩笑中將我的提醒記入隨身帶的本子上，戲稱將這件事列為他備忘錄中的第一要事。數月後，他電郵來初稿。我閱後覺得仍需修改，遂迴信婉轉暗示給他。不料他立即迴復說：“你是主編，你就是老闆。直截瞭當告訴我如何修改。我一定遵命交上讓你滿意的答捲。”堂堂學界泰鬥，對後輩學子如此尊重，著實令人感動！此後他每有新書齣版，總不忘寄來有他簽名的樣書與我分享。
　　迪剋從明尼蘇達大學退休後，受聘於得州大學泰勒分校，作為負責人著手組建該校人力資源開發博士學位培養項目。2007年，我在弗吉尼亞州的歐道明大學（Old Dominion University）任教時，接受他的盛情邀請加盟得州大學，從此成為同事。與迪剋共事是一種享受，他的幽默詼諧使我們的研究工作變得輕鬆愉快。

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學習之中，慢慢理解，但願有利於工作

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還沒看，有活動，買瞭一大堆書，後麵慢慢看吧……

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公司內部員工培訓專用書籍。

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一次買瞭一大包，還沒有來得及看呢

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比較實用，具有指導性，可讀

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看起來還可以

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適閤專業人士研究，多些應用實例和工具

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學習中，一堆資料學習中，一堆資料

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